Il est facile de justifier l’embauche d’un autre planificateur de transport lorsque le volume augmente et que votre meilleur planificateur est en train de courir après les camions à 20 h. L’équipe est débordée, le fret s’accumule, et embaucher une personne supplémentaire semble être la solution de facilité.
Jusqu’à ce que le marché évolue et que les volumes diminuent.
Désormais, vous devez prendre en charge les salaires, les systèmes, la hiérarchie de gestion et tout ce qui découle de la transformation d’une solution temporaire à un problème de charge de travail en une solution permanente. Si vous procédez ainsi assez souvent, vous finirez par diriger un service de fret conçu pour vos mois de pointe de l’année.
C’est là que nous avons constaté que de nombreuses entreprises se trompaient sur les coûts de transport. Elles font pression sur les transporteurs au sujet des tarifs tout en ne remettant pas en cause leur propre modèle opérationnel.
Nous avons transporté des marchandises au sein de Koch bien avant de proposer des solutions de gestion du fret à des entreprises externes. Nous connaissons donc bien ce domaine.
D’après notre expérience, si vous souhaitez transformer les frais de transport en coût variable, vous devez commencer par vous poser une question plus complexe :
Quelles tâches doivent réellement figurer sur votre liste de paie, et quelles dépenses assumez-vous tout au long de l’année simplement parce que vous avez toujours procédé ainsi ?
Quelle partie de votre facture de transport correspond réellement à des frais généraux fixes ?
Si vous souhaitez savoir quelle part de vos activités de transport est réellement fixe, ne commencez pas par les tarifs des transporteurs. Commencez par tout ce que vous continuez à payer lorsque le volume diminue.
Cela signifie les outils de planification, le système de gestion des transports (TMS), les intégrations, les outils de vérification, les abonnements aux analyses comparatives et les contrats qui se renouvellent, que vous transportiez 4 000 chargements ou 2 000.
La plupart des entreprises n’ont pas une vision claire de ce chiffre, car les coûts sont répartis entre différents budgets. Le service opérationnel gère les salaires. Le service informatique gère les logiciels. Le service des achats gère le reste. Chaque dépense semble raisonnable prise isolément, si bien que personne ne prend vraiment le temps d’examiner leur montant total.
Mais les dépenses s’accumulent rapidement.
Les salaires dans le secteur de la logistique aujourd’hui s’élève en moyenne à 126 400 dollars, et la licence elle-même ne coûte que représenter environ un quart du coût total d’un TMS, avant travaux d’intégration commencent à s’accumuler.
Pourquoi les frais généraux de transport fixes présentent-ils aujourd’hui plus de risques qu’en 2023 ?
En 2023, il était possible de s’en sortir en transportant davantage de fret en excédent, car le marché se montrait exceptionnellement indulgent. Les capacités étaient abondantes, les tarifs au comptant étaient bas, et un bon planificateur pouvait masquer de nombreuses inefficacités simplement en trouvant un autre camion.
Cette marge s’est depuis réduite. Les transporteurs ont continué à quitter le marché tandis que le renforcement des contrôles a réduit le nombre de conducteurs, et dès le mois de juin, le transport taux de transport par camion complet , hors carburant, étaient supérieurs de 13 % à ceux de l’année précédente.
En revanche, votre masse salariale n’a pas diminué pour autant.
Vous payez désormais plus cher pour le transport de vos marchandises, tout en conservant l’équipe mise en place pour un marché plus favorable. Même le transport ferroviaire et intermodal méritent d’être examinés de plus près sur certains axes, ce qui soulève un autre problème : la plupart des équipes de taille moyenne ne disposent pas de cette expertise en réserve.
Comment les solutions de gestion du fret permettent-elles de transformer le fret en coût variable ?
Solutions de gestion du fret changent ce que vous devez posséder. Au lieu de disposer d’un nombre suffisant de planificateurs, technologies, de relations avec les transporteurs et de frais généraux de soutien pour faire face à tout ce que le mois prochain pourrait vous réserver, vous achetez la capacité au fur et à mesure que le fret est acheminé.
À mesure que le volume augmente, vos dépenses suivent la même tendance. Lorsque le volume diminue, vous n’êtes pas obligé de continuer à payer pour une infrastructure dimensionnée en fonction des pics d’activité.
C’est là tout l’intérêt pour un directeur financier. La gestion des coûts est désormais la principale préoccupation interne de plus de la moitié des directeurs financiers nord-américains, et les équipes financières sont incitées à adopter des structures de coûts capables de s’adapter à la demande.
Le transport de marchandises peut fonctionner de la même manière. Au lieu de recruter à chaque fois que le volume dépasse les capacités de l’équipe, les expéditions peuvent augmenter sans que le service ne doive s’agrandir en conséquence.
Le fait de rendre les frais de transport variables permet-il réellement de les réduire ?
Parfois. Mais rendre le fret variable et le rendre bon marché sont deux choses bien différentes.
Vous pouvez externaliser tous vos envois dès demain et obtenir un prix clair par envoi. Cela ne vous indique toutefois pas le coût réel du fret. Les frais accessoires, les frais de surestarie, les frais d’urgence et les défaillances de service ont tendance à surgir une fois que la grille tarifaire semble très avantageuse.
Il en va de même pour la capacité. Un prix par chargement peu élevé n’est pas particulièrement utile lorsque les offres commencent à être rejetées, surtout sur un marché où la volatilité fait désormais partie intégrante de l’environnement opérationnel.
Le meilleur critère consiste à déterminer si votre prestataire a intérêt à réduire votre coût total. S’il gagne davantage lorsque vous expédiez à un tarif plus élevé, ne vous attendez pas à ce qu’il vous suggère spontanément de regrouper ces trois envois.
La variable fonctionne mieux lorsque les coûts et les risques sont réduits vont dans le même sens.
Comment un directeur financier doit-il évaluer les solutions de gestion du fret ?
Quatre questions, posées à chaque prestataire. Y compris à nous.
1. Combien faut-il débourser aujourd’hui pour devenir propriétaire ?
Répertoriez tous les coûts liés aux salaires, aux licences, aux abonnements, aux intégrations et à l’assistance sur une seule page. Si un prestataire n’est pas en mesure de vous aider à établir cette base de référence, c’est qu’il ne connaît pas encore suffisamment bien votre entreprise.
2. Quel est le coût réel du fret pour nous ?
Mettez de côté la grille tarifaire et rassemblez les données des 12 derniers mois concernant les frais accessoires, les retards, les réclamations, les expéditions urgentes et les défaillances de service. Le transport de fond ne reflète jamais toute la réalité.
3. Que se passe-t-il lorsque le volume évolue ?
Exécutez le modèle en supposant une baisse de 25 % et une hausse de 40 %. Un modèle à coûts variables devrait rester pertinent même lorsque les tarifs de fret deviennent imprévisibles, car cela finira tôt ou tard par arriver.
4. À qui revient la responsabilité du résultat ?
Comptez le nombre de contrats, de factures et de fournisseurs que vous gérez aujourd’hui. Si ce nombre ne diminue pas, c’est que vous n’avez pas vraiment simplifié les choses.
Vous devrez ensuite présenter ces réponses sous une forme que le conseil d’administration puisse suivre, en utilisant des références du secteuret un argumentaire clair sur le retour sur investissement de l’externalisation du fret.
Si, après tout cela, la solution interne s’avère toujours la plus avantageuse, optez pour celle-ci. Faites une comparaison en toute honnêtetéet laissez les considérations économiques trancher.
En quoi un prestataire créé par des expéditeurs, tel que KBX, change-t-il la donne ?
KBX Logistics™ a appris le métier du transport de marchandises en se plaçant du côté de celui qui en assurait le financement.
Bien avant de proposer nos solutions de gestion du fret en dehors de nos propres activités, nous traitions déjà 8 000 chargements par jour et gérions 2,5 milliards de dollars de fret par andans plus de 80 pays pour sociétés du groupe Koch.
Nous avons dû faire face à chaque mauvaise décision d’acheminement, à chaque demande d’urgence inutile et à chaque dollar de frais généraux qui subsistait après l’évolution du volume.
À ce jour, cette histoire continue d’influencer notre façon de percevoir un réseau.
Si trois voies sont à privilégier, nous le dirons. Si le transport ferroviaire s’avère plus judicieux que le transport routier, nous l’intégrerons dans notre modélisation. Georgia-Pacific™ a réduit ses coûts d’expédition de 57 %en appliquant ce type d’analyse minutieuse à l’ensemble de ses opérations.
Un prestataire issu du milieu des expéditeurs aborde le problème sous un angle différent, car nous avons déjà été à la place de l’expéditeur et nous nous sommes posé la même question que vous : pourquoi payons-nous tout cela, et avons-nous encore besoin d’en être propriétaires ?
Si vous souhaitez soumettre votre propre activité de transport de marchandises à ce même test, n’hésitez pas à nous contacter.