貨物量が増加し、最も有能なプランナーが午後8時になってもトラックの追跡に追われている状況では、もう1人の輸送プランナーを採用することの正当性は容易に説明できます。チームは手一杯で、貨物が山積みになっており、人員を増やすことが手っ取り早い解決策のように思えてしまうのです。
市場の状況が変わり、取引高が落ち着くまでは。
今や、一時的な業務負荷の問題を恒久的に解決した結果、給与やシステム、管理層、その他あらゆる負担を背負うことになってしまいました。これを繰り返していると、最終的には、年間のピーク月に合わせて構築された貨物部門を運営することになってしまうでしょう。
多くの企業が、まさにこの点で運賃コストの計算を誤っているのが実情です。自社運営モデルには手を加えずに、運送業者に対して運賃の値下げを強く迫っているのです。
私たちは貨物を コッホ社内で 外部企業への貨物管理ソリューションの提供を始めるずっと前から 外部企業向けに貨物管理ソリューションを提供するようになるずっと前から、。ですから、この分野には精通しています。
これまでの経験から言えば、運賃を変動費にしたいのであれば、まずはもっと難しい問いを投げかけることから始めなければなりません。
給与計算の対象となるべき業務は一体何なのか、また、単に「昔からそうしてきた」という理由だけで、年間を通じてコストを支払っている業務は何か。
運送費のうち、実際に固定費として計上される部分はどの程度でしょうか？
もし知りたいのであれば 自社の貨物輸送業務のうち、どれほどが真に固定費なのかかを知りたいなら、運送業者の運賃から調べ始めるのはやめましょう。輸送量が減少してもなお支払いを続けているすべての費用から検討を始めるべきです。
つまり、計画担当者、TMS、システム連携、審査ツール、ベンチマークサービスの契約、そして輸送件数が4,000件であろうと2,000件であろうと更新される契約のことです。
多くの企業では、その費用がさまざまな予算に分散しているため、その総額を明確に把握できていません。人件費は経理部門が、ソフトウェア費用はIT部門が、残りの費用は調達部門が担当しています。個々の経費はそれ自体では妥当に見えるため、それらを合計した総額がいくらになるかについて、誰もあまり時間を割いて検討しようとはしません。
しかし、それらはあっという間に積み上がってしまう。
物流業界の現在の給与 平均年収は126,400ドルであり、ライセンス自体の費用は TMSの総コストの約4分の1程度に過ぎず、これは 統合作業の が次々と加わってくる前の話です。
なぜ、固定運賃の諸経費は2023年当時よりも現在の方がリスクが高くなっているのか？
2023年当時は、市場が異例なほど寛容だったため、輸送コストを多少上回っていても何とかやり過ごすことができた。輸送能力は至る所にあり、スポット運賃も低水準で、有能なプランナーであれば、単に別のトラックを手配するだけで、多くの非効率性を隠すことができたのだ。
それ以来、その余裕は薄れてきた。 運送業者が相次いで市場から撤退する一方で、規制の強化によりドライバーの数が減少した、その結果、6月までに契約トラック輸送 運賃（燃料費を除く）は 前年同期比で13％上昇した。
その一方で、あなたの給与はまったく減っていません。
現在は、貨物の輸送コストが増加しているにもかかわらず、市場環境が良好だった頃に編成されたチームをそのまま維持しています。さらには 鉄道やインターモーダル についても、一部のルートではより厳密な検討が必要ですが、これには別の問題も生じます。中堅市場のチームの多くは、その専門知識を予備として温存していないのです。
貨物管理ソリューションは、どのようにして貨物を変動費に変えるのか？
貨物管理ソリューション は、企業が保有すべきものを変えます。十分な数のプランナーを常駐させる代わりに、 技術、運送業者との提携関係、そしてサポート体制といった間接費を、来月に何が起きるか分からないという理由で帳簿上に確保しておくのではなく、貨物の輸送に合わせて輸送能力を購入するのです。
取引量が増加すれば、それに伴って費用も増加します。取引量が減少しても、ピーク時の規模に合わせて設定された運用コストを払い続ける必要はありません。
これこそがCFOにとっての魅力です。コスト管理は現在、 北米のCFOの半数以上にとって、社内の最優先課題となっており、また財務チームには、 需要に応じて柔軟に対応できるコスト構造コスト構造へと導かれている。
貨物輸送も同様の仕組みで機能します。取扱量がチームの処理能力を上回るたびに人員を増員するのではなく、 出荷量が増えても、それに合わせて部門を拡大する必要はありません。
運賃を変動制にすることで、実際にコストは安くなるのでしょうか？
場合によっては。しかし、運賃を変動制にすることと、運賃を安くすることとは、まったく別の話です。
明日、すべての貨物を外部委託すれば、1件ごとの明確な運賃がわかります。しかし、それでも貨物の実際のコストがいくらなのかはわかりません。 付帯料金、滞留料、緊急輸送料、そしてサービス不履行 は、運賃表が魅力的に見えてから後になって現れる傾向があります。
容量についても同様です。1ロットあたりの価格が安くても、 入札が却下され始めると、とりわけ 変動性が事業環境の一部となっている市場においてはなおさらです。
より適切な判断基準は、そのプロバイダーに、お客様の総コストを削減するインセンティブがあるかどうかです。もし、送料が高くなるほどプロバイダーの収益が増えるのであれば、3つの配送ルートを統合すべきだと、彼らが自発的に提案してくれることは期待できません。
Variableは、以下の場合に最も効果を発揮します。 コストが低く、リスクも低い場合 が同じ方向に向かっているとき、最も効果を発揮します。
CFOは貨物管理ソリューションをどのように評価すべきか？
すべてのプロバイダーに提示された4つの質問。私たちも例外ではありません。
1. 今日、私たちは所有するために何を支払っているのか？
給与、ライセンス、サブスクリプション、統合、サポートにかかるすべてのコストを1ページにまとめましょう。プロバイダーがその基準値の作成を支援できない場合は、 そのプロバイダーは、まだあなたのビジネスを十分に理解していないということです。
2. 貨物輸送には実際どれほどのコストがかかるのか？
料金表はひとまず脇に置き、過去12か月分の付帯料金、滞留料、クレーム、緊急手配、サービス不履行のデータを抽出してください。幹線輸送のデータだけでは、全体像は決して把握できません。
3. 出来高が変動するとどうなるか？
モデルを、下落25％、上昇40％の条件で実行してください。運賃が異常な動きを見せても、遅かれ早かれそのような事態は必ず起こるものですから、変動費モデルであれば依然として妥当な結果が得られるはずです。
4. 成果の帰属は誰にあるのか？
現在、管理している契約書、請求書、取引先を数えてみてください。それらが減らなければ、実際には何も簡素化できていないことになります。
次に、その回答を、取締役会が理解しやすい枠組みにまとめ、 業界のベンチマークおよび 明確な外部委託貨物輸送のROI事例を活用して、回答を取締役会が理解しやすい枠組みにまとめます。
それでもなお、社内で対応する方が有利だと判断されるなら、社内で対応してください。 率直に比較を行い、経済的な観点から判断を下してください。
KBXのような荷主主導型プロバイダーは、この状況にどのような変化をもたらすのでしょうか？
KBX Logistics™は、運賃を支払う側の立場から貨物輸送について学びました。
自社事業以外で貨物管理ソリューションの提供を開始するずっと前から、当社は 1日あたり8,000ロットの貨物を輸送し を輸送し、80カ国以上において コーク・グループ各社のために、80カ国以上で1日あたり8,000件の貨物輸送を行い、
販売量の変化後も残ってしまった、あらゆる誤ったルート設定、あらゆる不必要な緊急処理、そしてあらゆる間接費を、私たちは受け入れざるを得なかった。
今日に至るまで、その歴史は、私たちがネットワークをどのように捉えるかに影響を与えています。
3車線の道路が最適であれば、そう提案します。トラック輸送よりも鉄道輸送の方が合理的であれば、そのモデルを構築します。ジョージア・パシフィック™ は、を実現しました。
荷主が設立したプロバイダーは、この問題に対して異なるアプローチをとります。というのも、私たち自身もかつて荷主として、皆様と同じ疑問を抱いていたからです。「一体何に対して料金を支払っているのか？」「そのすべてを依然として自社で保有する必要があるのか？」
御社の貨物輸送業務についても、同様の検証を行いたい場合は、 ぜひ弊社にご相談ください。