当货运量激增，而你最优秀的规划师晚上8点还在追着卡车跑时，招聘另一名运输规划师的理由就显而易见了。团队已不堪重负，货物堆积如山，增加一名人员似乎是条捷径。
直到市场发生转变，成交量有所回落。
现在，你不仅要承担薪资、系统、管理层，还要承担为永久解决临时工作量问题而产生的一切其他开销。如果经常这样做，最终你会发现自己运营的货运部门，其实是为一年中的高峰月量身打造的。
正是在这一点上，我们看到许多公司对运费成本的把握出现了偏差。他们一边就运价问题对承运商百般施压，一边却对自身的运营模式置之不理。
我们曾经营货运业务 在科赫 ，这比我们向外部公司提供货运管理解决方案 提供给外部公司之前。因此，我们对此非常熟悉。
根据我们的经验，如果你想将运费转化为可变成本，首先必须提出一个更棘手的问题：
哪些工作确实应该计入工资单，而哪些费用你只是因为“一直都是这么做的”才全年都在支付？
您的运费账单中，哪些部分实际上属于固定间接成本？
如果您想知道 你的货运业务中究竟有多少是真正的固定成本，不要从承运商费率入手。而应从货量下降时你仍在支付的所有费用开始分析。
这意味着：调度系统、运输管理系统（TMS）、系统集成、审核工具、基准测试订阅服务，以及无论您运输4,000批货物还是2,000批货物，合同都会自动续签。
大多数公司无法清晰地看到这一数字，因为相关成本分散在不同的预算项目中。运营部门负责工资支出，IT部门负责软件费用，采购部门则负责其余部分。每项支出单独看都合理，因此没人会花太多时间去核算它们加起来总共是多少。
但这些费用很快就会累积起来。
物流行业当前薪资 平均为126,400美元，而许可证本身可能仅需 仅占TMS总成本的四分之一左右，这还是在 集成工作 开始层层叠加之前。
为什么与2023年相比，固定运费间接成本如今的风险更高了？
早在2023年，由于市场异常宽容，承运方还能承受较高的运费成本。当时运力充裕，即期运价低迷，一位能力出众的调度员只需再找一辆卡车，就能掩盖许多运营低效的问题。
此后，这一缓冲空间逐渐缩小。 承运商不断退出市场，而监管措施又缩减了司机队伍，到6月，整车整车运输 运费（不含燃油费） 比一年前高出13%。
与此同时，你们的工资负担却丝毫没有减轻。
现在，你们在运输货物方面支付了更多费用，却仍在维持一支为市场环境更宽松时组建的团队。即使是 铁路和多式联运 在某些运输线路上也值得深入考察，这又引发了另一个问题：大多数中型企业的团队并没有将这方面的专业知识闲置在“替补席”上。
货运管理解决方案如何将运费转化为可变成本？
货运管理解决方案 改变了您必须拥有的资源。与其保留足够数量的调度员， 技术、承运商关系以及支持性间接成本，而是随着货运需求的变化按需购买运力。
随着业务量增长，您的支出也会随之增加。当业务量下降时，您无需继续为按峰值规模配置的运营支付费用。
这正是对首席财务官的吸引力所在。成本管理如今已成为 北美半数以上首席财务官最关心的内部问题的首要内部关注点，而财务团队正被推动采用 能够随需求灵活调整的成本结构。
货运业务也可以采用同样的模式。与其每次货运量超过团队处理能力时就招聘新员工， 货量可以随之增长，而无需部门规模同步扩大。
将运费设为浮动制真的能降低成本吗？
有时是这样。但让运费具有灵活性与让运费便宜，是两件不同的事情。
你可以明天就把每批货物都外包出去，从而获得一个清晰的每批货物单价。但这仍然无法告诉你运费的真实成本。 附加费、滞期费、加急费以及服务故障 往往会在运价表看起来非常诱人之后才悄然浮现。
产能方面也是如此。当 投标开始被拒绝时，尤其是在 波动性已成为运营环境的一部分的市场中，更是如此。
更好的检验标准是，你的服务提供商是否有动力降低你的总成本。如果他们让你选择更昂贵的运输方式就能赚得更多，那就别指望他们会主动建议将三条运输线路合并。
当 成本较低且风险较低 共同推动时，其效果最为显著。
首席财务官应如何评估货运管理解决方案？
四个问题，已分发给每位服务提供商。包括我们。
1. 如今，我们为拥有这些资产付出了什么代价？
将所有薪资、许可证、订阅、集成和技术支持费用汇总到一页上。如果服务提供商无法协助您建立这一基准， 说明他们对您的业务还不够了解。
2. 运费对我们来说究竟要花多少钱？
把费率表放在一边，调出过去12个月的附加费、滞期费、索赔、加急费和服务故障记录。干线运输费率表永远无法反映全部情况。
3. 成交量发生变化时会发生什么？
以25%的降幅和40%的涨幅运行该模型。当运费出现异常波动时——这种情况迟早会发生——变动成本模型仍然应该适用。
4. 谁对结果负责？
数一数你目前管理的合同、发票和供应商的数量。如果这些数量没有减少，那就说明你并没有真正简化任何流程。
然后将答案整理成董事会可以遵循的框架，并采用 行业基准以及一个 清晰的外包货运投资回报率（ROI）论证。
如果经过上述比较后，内部处理方案仍更胜一筹，那就继续内部处理。 如实进行比较并让经济因素来决定。
像KBX这样的由货主自建的服务商如何改变局面？
KBX Logistics™是从支付运费的那一方那里学到了货运知识。
早在我们将货运管理解决方案推广到自身运营范围之外之前，我们就已经每天处理 每天运输8,000趟货物，并为科氏集团提供服务，并管理着年货运额达25亿美元的业务。
我们不得不承受每一个错误的路线安排、每一次不必要的加急处理，以及在业务量发生变化后仍持续存在的每一美元间接成本。
时至今日，那段历史仍然影响着我们看待网络的方式。
如果三车道运输更合适，我们会直言不讳；如果铁路运输比整车卡车运输更合理，我们会进行建模分析。Georgia-Pacific™ 将运输成本降低了57%正是通过在整个运营过程中实施这种细致审查。
一家由货主创立的服务商对这一问题的解决思路有所不同，因为我们曾作为货主，也曾像您一样提出过同样的问题：我们究竟在为什么买单？我们是否还有必要拥有这一切？
如果您希望让自己的货运业务接受同样的考验， 请与我们联系。