Votre équipe chargée des transports est débordée et votre responsable vient de demander un renforcement des effectifs.
Sur le papier, l’argumentation est simple. Le volume de fret est en hausse. Les relations avec les transporteurs doivent être soignées. Les défaillances de service doivent encore être résolues. Quelqu’un doit gérer tout cela.
Les RH commencent donc à rédiger une offre d’emploi… mais, avant de la publier, prenez un peu de recul.
Car cette location de véhicule pourrait vous coûter plus cher que vous ne le pensez.
La plupart des entreprises de transport de marchandises ne rencontrent pas de difficultés parce qu’elles manquent de personnel. Elles rencontrent des difficultés parce qu’elles manquent de pouvoir de négociation.
Si davantage de personnes peuvent contribuer à la gestion du fret, l’effet de levier modifie toutefois la rentabilité de ce dernier.
Le recours à des partenaires permet de bénéficier d’une densité de réseau, d’un pouvoir d’achat, d’options multimodales, d’informations sur le marché et de capacités technologiques qu’il serait difficile ou coûteux de mettre en place en interne.
C’est là que réside le véritable choix. Allez-vous augmenter la main-d’œuvre ou renforcer votre effet de levier ?
C’est pourquoi le choix entre « faire développer » et « acheter » ne se résume pas à une simple comparaison des salaires.
Si vous consacrez chaque année entre 10 et 75 millions de dollars au transport de marchandises, la question qu’il convient de se poser est de savoir si le prochain dollar doit être investi dans le développement de capacités internes ou dans l’accès à des capacités qui existent déjà à grande échelle.
Le moyen le plus simple de le savoir est étonnamment simple : créez la feuille de calcul.
Placez le recrutement dans une colonne. Placez le transport géré dans l’autre. Calculez ensuite le coût total sur trois ans de chacun. Ne vous limitez pas aux salaires et aux honoraires, mais tenez également compte de la technologie, de la mise en œuvre, de l’exposition aux risques et de la valeur des opportunités d’optimisation du réseau qui ne figureront peut-être jamais sur une facture.
Une fois que les chiffres sont mis côte à côte, il devient beaucoup plus difficile de contester la réponse.
Commencez par établir le tableau avant de discuter du montant total
Le rapport 2026 du CSCMP estime les coûts logistiques aux États-Unis à 2 400 milliards de dollars, soit 7,8 % du PIB, contre 8,7 % auparavant. C’est encourageant, jusqu’à ce que vous consultiez votre propre budget et que vous vous demandiez qui a bénéficié de cette réduction. Inscrivez les dépenses de recrutement sous les rubriques « Construction » et un prestataire sous « Achats », puis faites en sorte que les deux couvrent des volumes et des exigences de service identiques sur 36 mois.
| Coût sur 36 mois | Construire | Acheter |
| Frais de personnel/de gestion | $___ | $___ |
| Systèmes | $___ | $___ |
| Exécution, frais de transport compris | $___ | $___ |
| Risque | $___ | $___ |
| Économies réalisées grâce au réseau | Soustrayez $___ | Soustrayez $___ |
| Total | $___ | $___ |
Votre analyse de rentabilité doit tenir compte de ces trois années pour aller au-delà du recrutement et de la mise en place des logiciels, et prendre en compte les factures que vous continuerez à payer. Séparez les coûts de démarrage et n’ajoutez pas à nouveau un service ailleurs s’il est déjà inclus dans les frais du fournisseur. Un tableur peut vous faire payer trop cher avant même qu’un opérateur n’en ait l’occasion.
Ensuite, remplissez les quatre lignes qui feront la différence
Remplissez d’abord les cellules « Build », car personne ne vous enverra de devis pour celles-ci. Indiquez ensuite le numéro d’un prestataire à côté de chacune d’elles.
Les lignes 1 et 2 sont celles que votre directeur financier s’attend à voir. Les lignes 3 et 4 indiquent la raison le coût par chargement par rapport au coût total du fret vous donnent deux visions différentes de la même année.
Bloc 1 : La rangée des personnages
Le salaire est le seul chiffre que les RH vous ont communiqué ; partez donc de là et poursuivez vos recherches. Selon le BLS indique que le salaire médian des responsables des transports et de la distribution en 2025 s’élèvera à 107 230 $. Si l’on ajoute les avantages sociaux, environ 30 % supplémentaires au salaire de base ce printemps. Considérez que votre salaire de base de 110 000 $ s’élève à 157 000 $ une fois toutes les prestations incluses, puis ajoutez les frais de recrutement et six mois de période de rodage.
Ça vaut vraiment le coup, sincèrement. Les bons responsables des transports sont rentabilisés.
Le problème, c’est ce qui se passe lors de l’appel de l’opérateur. Votre nouvelle recrue doit négocier avec le même tonnage que celui dont vous disposiez avant d’embaucher qui que ce soit, et les transporteurs fixent leurs tarifs en fonction du tonnage. Dans la cellule « Achat », cette ligne se transforme en frais de gestion, et vous louez un bureau entier au lieu d’y affecter du personnel.
Bloc 2 : La rangée des systèmes
Embauchez la personne, passez outre le logiciel, et vous aurez déboursé 157 000 dollars pour que quelqu’un suive les camions par téléphone.
Et la plupart des équipes chargées des transports n’achètent pas un seul système. Elles mettent en place un ensemble de systèmes.
- Planification
- Suivi de la charge
- Offres et tarifs
- Analyse comparative
- Vérification des transporteurs
- Sélection des transporteurs
Prises individuellement, chacune résout un problème. Prises dans leur ensemble, elles créent un nouveau problème : celui des intégrations. Le défi consiste alors à faire en sorte que ces technologies fonctionnent ensemble.
Prévoyez un budget pour les travaux d’intégration, car c’est la partie qui prend du temps et qui se déroule en coulisses. Inbound Logistics a constaté que près de la moitié des professionnels de la chaîne d’approvisionnement ont mis en avant cette année des technologies inadaptées ou obsolètes. Cependant, d’après notre expérience, la système s’effondre bien avant qu’un outil en particulier ne tombe en panne. Les expéditeurs utilisent toujours le même terme pour décrire cette situation lorsqu’ils nous appellent : « au coup par coup ».
Dans la cellule « Achat », les six éléments doivent figurer dans un seul et même contrat.
Bloc 3 : la ligne d’exécution, où la facture de fret augmente réellement
C’est là qu’un coût forfaitaire par chargement masque une facture de transport en hausse, et c’est la ligne que la plupart des feuilles de calcul omettent.
Imaginons qu’une semi-remorque arrive dans un centre de distribution à 6 h du matin et ne reparte qu’à 15 h. Vous payez des frais de surséjour, le chauffeur perd une journée de travail, et le mois suivant, ce transporteur fixe un tarif légèrement plus élevé pour votre trajet, car tout le monde s’en souvient. Multipliez cela par une année de kilomètres à vide, de frais accessoires, les livraisons urgenteset des réclamations.
L’ATRI a estimé le coût d’exploitation d’un camion à 2,336 dollars par mile l’année dernière, avec un taux de trajet à vide de 16,5 % et 1,71 heure d’attente par arrêt. Votre facture ne détaillera rien de tout cela. Ces coûts réapparaissent simplement, discrètement, dans vos tarifs.
Bloc 4 : La série de titres à risque dont les cours ont été réévalués ce printemps
Choix de l’opérateur, conformité, capacité. Trois postes, et tous ont vu leur coût augmenter cette année.
En mai dernier, la Cour suprême a statué à l’unanimitédans l’affaire Montgomery c. Caribe Transport II que les courtiers peuvent être poursuivis en justice en vertu de la législation de l’État pour avoir fait appel à des transporteurs ne respectant pas les normes de sécurité. Il vous appartient donc la manière dont vous vérifiez transporteurs peut désormais faire l’objet d’une lecture à haute voix par l’avocat d’un plaignant devant le tribunal. Demandez-vous qui est chargé de constituer ce dossier au sein de votre entreprise.
Dans le même temps, les capacités se sont réduites. La règle de la FMCSA relative au permis de conduire professionnel (CDL) pour les conducteurs non domiciliés est entrée en vigueur le 16 mars ; les contrôles de maîtrise de l’anglais sont bien réels, les conducteurs continuent de partir, et guides d’itinérairesqui ont été conservés pendant trois ans ou plus se détériorent. Si vous transportez des produits chimiques ou des matières dangereuses, cette ligne vous coûte plus cher que les trois autres réunies.
Ensuite, fixez le prix de la colonne « Achat » comme si votre vie en dépendait
Vous vous êtes penché sur le volet « Création ». Faites-en de même pour le volet « Achat », car il est tentant de laisser cette colonne paraître peu coûteuse lorsqu’un prestataire vous communique un seul chiffre au lieu de six.
Les frais de gestion constituent la première ligne, et non la dernière. Ajoutez à cela la phase de mise en route, les difficultés rencontrées lors de la transition, ainsi que les heures qu’un membre de votre équipe consacre encore à la gestion de cette relation. Personne n’externalise le transport de marchandises sans continuer à s’en préoccuper.
Examinez ensuite ce qui sort du côté « Build ». Les salaires et les avantages sociaux, la majeure partie de la pile logicielle, le dossier de vérification et l’appel concernant un camion qui ne s’est pas présenté. Vous pouvez désormais additionner les deux colonnes et voir si le coût par chargement et le coût total du fret vont effectivement dans le même sens.
Pour certains expéditeurs, le tableur peut pencher en faveur de l’embauche. Pour d’autres, il peut pencher en faveur de l’externalisation. Les deux résultats sont valables. L’objectif n’est pas de cantonner la réponse à une seule colonne. L’objectif est de comprendre la rentabilité globale de chaque modèle d’exploitation.
Mais avant de faire le total de la feuille, il vous reste encore une ligne à remplir. Et d’après notre expérience, c’est souvent cette ligne-là qui modifie complètement le résultat.
La ligne « Épargne » que vous ne pouvez pas laisser vide
La plupart des expéditeurs ne disposent pas de huit axes réguliers. Si les vôtres sont plus complexes que cela, il vous reste une ligne à remplir avant de pouvoir calculer le total.
Les économies de réseau correspondent aux gains financiers qui apparaissent lorsqu’une personne analyse en détail vos transports de marchandises. Il se peut que des trajets de retour se cachent parmi les chargements que vous effectuez déjà, ou qu’un axe de transport s’avère moins coûteux par par le rail ou par le transport intermodal, ou encore un type de semi-remorque que personne n’a remis en question depuis des années.
C’est précisément ce dernier problème que nous avons aidé Georgia-Pacific® à résoudre.
Les systèmes de convoyage et les chaînes de production étaient transférés du Wisconsin et de la Caroline du Nord vers une usine située à Halsey, dans l’Oregon, et le budget dédié au transport était déjà en difficulté. KBX Logistics® a passé en revue les itinéraires et les types de remorques, a opté pour des remorques Conestoga plutôt que pour des remorques à plateau standard, et les expéditions de convoyeurs ont ainsi coûté 57 % moins cher pour un projet où personne ne s’attendait à une marge de manœuvre importante au départ.
Ces économies ne sont pas le fruit d’une négociation plus ferme. Elles découlent d’une approche différente. C’est là toute la différence entre la gestion du fret et l’optimisation d’un réseau.
Soustrayez votre chiffre des deux colonnes, puis additionnez les résultats. D’après notre expérience, c’est cette ligne qui détermine le plus souvent le contenu de la feuille de calcul, bien plus que la ligne relative au salaire.
Pourquoi nous consultons ce document avant de vous proposer un tarif
Contrairement à la plupart des prestataires de services de transport gérés, KBX n’a pas été créé pour vendre des services de fret. Nous avons été créés pour résoudre nos propres problèmes de fret.
Cette distinction est importante, car les expéditeurs ne mesurent pas leur réussite en fonction du nombre de chargements traités. Ils la mesurent plutôt en fonction du coût total du transport, de la qualité du service et de l’efficacité du réseau.
Nous sommes toujours là, transportant 2,5 milliards de dollars de marchandises par an réparties sur 8 000 chargements par jour, 80 pays et 2 000 axes commerciaux. Produits chimiques, polymères, matériaux de construction, cargaisons liées à des projets. Des marchandises qui ne vous laissent aucune marge d’erreur.
C’est pour cette raison que nous sommes convaincus que les meilleures décisions en matière de transport de marchandises commencent par une bonne compréhension du réseau, et non par le prochain chargement.
C’est là l’avantage d’un véhicule conçu par le transporteur lui-même.
Lorsque vous avez géré le transport de marchandises du point de vue de l’expéditeur, vous vous rendez compte que les meilleures opportunités proviennent rarement de la négociation d’un nouveau tarif. Elles découlent plutôt d’une refonte complète de la manière dont les marchandises sont acheminées.
C’est ce que la feuille de calcul mesure réellement.