Tu equipo de transporte está desbordado y tu jefe acaba de pedir que se contrate a más gente.
Sobre el papel, el argumento es fácil de defender. El volumen de carga ha aumentado. Hay que cuidar las relaciones con los transportistas. Todavía hay que solucionar los fallos en el servicio. Alguien tiene que encargarse de todo esto.
Así que el departamento de RR. HH. empieza a redactar una oferta de trabajo… pero, antes de publicarla, da un paso atrás.
Porque ese servicio de transporte podría salirte más caro de lo que crees.
La mayoría de las empresas de transporte no tienen problemas porque les falte personal. Tienen problemas porque les falta influencia.
Cuanta más gente ayude a gestionar el transporte de mercancías, mejor; pero los cambios en el modelo de negocio alteran la economía del transporte de mercancías.
El apalancamiento te permite acceder a la densidad de operadores, el poder de compra, las opciones multimodales, la información de mercado y las capacidades tecnológicas que serían difíciles o caras de desarrollar internamente.
Esa es la verdadera decisión. ¿Estás aumentando la mano de obra o el apalancamiento?
Por eso, la decisión de «crearlo o comprarlo» merece algo más que una simple comparación salarial.
Si gastas entre 10 y 75 millones de dólares al año en transporte de mercancías, la pregunta clave es si ese próximo dólar debería invertirse en desarrollar capacidades internas o en acceder a capacidades que ya existen a gran escala.
La forma más fácil de averiguarlo es, sorprendentemente, muy sencilla: crea la hoja de cálculo.
Pon la contratación en una columna. Pon el transporte gestionado en la otra. Luego calcula el coste total de cada uno durante tres años. No solo el sueldo y las comisiones, sino también la tecnología, la ejecución, la exposición al riesgo y el valor de las oportunidades de optimización de la red que quizá nunca aparezcan en una factura.
Una vez que tienes las cifras una al lado de la otra, resulta mucho más difícil rebatir la respuesta.
Primero, haz la hoja de cálculo antes de discutir el total
El informe del CSCMP de 2026 situaba los costes logísticos de EE. UU. en 2,4 billones de dólares, es decir, el 7,8 % del PIB, frente al 8,7 % anterior. Eso suena bien hasta que revisas tu propio presupuesto y te preguntas quién se ha llevado el descuento. Pon la contratación en «Build» y un proveedor en «Compras», y haz que ambos cubran cargas y requisitos de servicio idénticos durante 36 meses.
| Coste a lo largo de 36 meses | Compilar | Comprar |
| Personal/Honorarios de gestión | $___ | $___ |
| Sistemas | $___ | $___ |
| Ejecución, incluido el transporte | $___ | $___ |
| Riesgo | $___ | $___ |
| Ahorros en red | Resta $___ | Resta $___ |
| Total | $___ | $___ |
Tu análisis de viabilidad necesita esos tres años para pasar de la contratación y la configuración del software a los gastos que seguirás pagando. Mantén los costes iniciales por separado y no vuelvas a añadir un servicio en otro sitio si ya está incluido en la tarifa del proveedor. Una hoja de cálculo puede hacerte pagar de más antes incluso de que el proveedor tenga la oportunidad de hacerlo.
Ahora, rellena las cuatro filas que lo deciden todo
Rellena primero las casillas «Build», ya que nadie te va a enviar un presupuesto para esas. Después, pon el número de un proveedor al lado de cada una.
Las filas 1 y 2 son las que espera ver tu director financiero. Las filas 3 y 4 muestran la razón el coste por carga frente al coste total de transporte te cuentan dos historias diferentes sobre el mismo año.
Bloque 1: La fila de la gente
El sueldo es la única cifra que te ha dado RR. HH., así que empieza por ahí y sigue adelante. Según la BLS indica que la mediana para 2025 de los directores de transporte y distribución es de 107 230 dólares. Si sumas otro 30 % más o menos al salario esta primavera. Considera que tu base de 110 000 dólares se convierte en 157 000 una vez que se incluyen todas las prestaciones, y luego añade los gastos de contratación y medio año de adaptación.
Vale cada céntimo, de verdad. Los buenos responsables de transporte se amortizan solos.
El problema es lo que pasa durante la llamada con el transportista. Tu nuevo empleado está negociando con el mismo tonelaje que tenías antes de contratar a nadie, y los transportistas fijan sus precios en función del tonelaje. En la celda «Comprar», esta fila se convierte en una comisión de gestión, y estás alquilando un puesto de trabajo completo en lugar de dotarlo de personal.
Bloque 2: La fila de los sistemas
Contrata a la persona, sáltate el programa, y ya te has gastado 157 000 dólares para que alguien haga un seguimiento de los camiones por teléfono.
Y la mayoría de los equipos de transporte no se limitan a comprar un solo sistema. Lo que hacen es montar un conjunto de sistemas.
- Planificación
- Seguimiento de la carga
- Ofertas y precios
- Análisis comparativo
- Verificación de transportistas
- Selección de transportistas
Por separado, cada una resuelve un problema. Juntas, crean un nuevo problema: las integraciones. El reto consiste en conseguir que la tecnología funcione en conjunto.
Presupuesta el trabajo de integración, porque esa es la parte que se alarga y pasa desapercibida. Inbound Logistics ha descubierto que este año casi la mitad de los profesionales de la cadena de suministro señalan que la tecnología es mala o está desactualizada. Sin embargo, según nuestra experiencia, el sistema se viene abajo mucho antes de que falle una sola herramienta. Los transportistas siguen usando la misma palabra para describirlo cuando nos llaman: «a retazos».
En la celda «Comprar», las seis deben estar incluidas en un único contrato.
Bloque 3: La fila de ejecución, donde realmente aumenta la factura de transporte
Aquí es donde un coste fijo por carga esconde un factura de transporte cada vez más cara, y es la fila que la mayoría de las hojas de cálculo se saltan.
Imagina que un camión llega a un centro de distribución a las 6 de la mañana y no sale hasta las 3. Tú pagas la multa por demora, el conductor se queda sin trabajar ese día y, al mes siguiente, esa empresa de transporte te sube un poco el precio de esa ruta porque todo el mundo se acuerda. Multiplica eso por un año de millas en vacío, gastos adicionales, envíos urgentes de emergenciay reclamaciones.
ATRI calculó que el coste de explotación de un camión fue de 2,336 dólares por milla el año pasado, con un porcentaje de recorrido en vacío del 16,5 % y 1,71 horas de espera por parada. Tu factura no detallará nada de eso. Simplemente vuelve a aparecer discretamente en tus tarifas.
Bloque 4: La fila de riesgo que se revalorizó esta primavera
Elección de operador, cumplimiento normativo, capacidad. Tres cosas, y todas se han encarecido este año.
En mayo, el Tribunal Supremo decidió por unanimidaden el caso Montgomery contra Caribe Transport II que se puede demandar a los intermediarios según la legislación estatal por contratar a transportistas que no cumplen con las normas de seguridad. Así que ¿cómo evalúas a los transportistas puede ser ahora algo que el abogado del demandante acabe leyendo en voz alta en el juicio. Pregúntate quién se encarga de crear ese expediente en tu empresa.
Al mismo tiempo, la capacidad se ha reducido. La norma de la FMCSA sobre los permisos de conducir comerciales (CDL) para conductores no residentes entró en vigor el 16 de marzo; se está aplicando de verdad el requisito de dominio del inglés, los conductores siguen marchándose y guías de rutasque han estado en uso durante tres o más años se están rompiendo. Si te mudas productos químicos o materiales peligrosos, esta fila te sale más cara que las otras tres juntas.
Pues ponle un precio a la columna «Comprar» como si te lo tomaras en serio
Ya te has ocupado de la parte de «Creación». Ahora hazle el mismo favor a la parte de «Compra», porque es tentador dejar esa columna con un precio más bajo cuando un proveedor te da una sola cifra en lugar de seis.
La comisión de gestión es lo primero, no lo último. Añádele el periodo de incorporación, los contratiempos que surgen durante la transición y las horas que alguien de tu equipo sigue dedicando a gestionar la relación. Nadie externaliza el transporte de mercancías y deja de preocuparse por él.
A continuación, fíjate en lo que sale del lado de Build. El sueldo y las prestaciones, la mayor parte de la pila de software, el expediente de verificación y la llamada sobre un camión que no se presentó. Ahora ya puedes sumar ambas columnas y ver si el coste por carga y el coste total del transporte apuntan realmente en la misma dirección.
Para algunos transportistas, la hoja de cálculo puede inclinar la balanza hacia la contratación. Para otros, puede inclinarla hacia la externalización. Cualquiera de los dos resultados está bien. El objetivo no es encasillar la respuesta en una sola columna. El objetivo es entender el panorama económico global de cada modelo operativo.
Pero antes de sumar la hoja, te queda una fila más por rellenar. Y, según nuestra experiencia, suele ser la fila que cambia por completo el resultado.
La línea de ahorros que no puedes dejar en blanco
La mayoría de los transportistas no tienen ocho rutas fijas. Si las tuyas son más complicadas que eso, hay que rellenar una fila más antes de hacer ningún cálculo.
Los ahorros de red son el dinero que se consigue cuando alguien analiza a fondo tu transporte de mercancías. Quizás haya viajes de vuelta que se puedan combinar con cargas que ya transportas, o una ruta que resulte más barata por ferrocarril o en transporte intermodal, o un tipo de remolque que nadie se ha planteado cambiar en años.
Eso último es lo que ayudamos a resolver para Georgia-Pacific®.
Los sistemas de transporte y las líneas de producción se estaban trasladando desde Wisconsin y Carolina del Norte a una fábrica en Halsey, Oregón, y el presupuesto de transporte ya estaba en apuros. KBX Logistics® analizó las rutas y los tipos de remolques, cargó la mercancía en camiones Conestoga en lugar de en camiones de plataforma estándar, y los envíos de las cintas transportadoras salieron un 57 % más baratos en un proyecto en el que, para empezar, nadie esperaba tener mucho margen.
El ahorro no se consiguió negociando con más dureza. Se consiguió al ver una solución diferente. Esa es la diferencia entre gestionar el transporte de mercancías y optimizar una red.
Resta tu cifra de ambas columnas y súmalas. Según nuestra experiencia, esa fila suele ser más determinante en la hoja que la de los sueldos.
Por qué consultamos esta hoja antes de darte un presupuesto
A diferencia de la mayoría de los proveedores de transporte gestionado, KBX no se creó para vender servicios de transporte de mercancías. Nos creamos para resolver nuestros propios problemas de transporte.
Esa distinción es importante porque los transportistas no miden el éxito por el número de cargas transportadas. Lo miden por el coste total del transporte, el rendimiento del servicio y la eficiencia de la red.
Seguimos aquí, transportando 2.5 mil millones de dólares en mercancías al año en 8.000 envíos al día, 80 países y 2.000 rutas comerciales. Productos químicos, polímeros, materiales de construcción, carga especial. Carga que no te deja lugar a dudas.
Esa trayectoria es la razón por la que creemos que las mejores decisiones en materia de transporte de mercancías empiezan por entender la red, no por la próxima carga.
Esa es la ventaja de que lo haya fabricado el propio transportista.
Cuando has gestionado el transporte de mercancías desde el punto de vista del expedidor, te das cuenta de que las mayores oportunidades rara vez surgen de negociar otra tarifa. Más bien, surgen de replantearse por completo cómo se mueve la mercancía.
Eso es lo que realmente mide la hoja de cálculo.