前几天，我儿子带了一张超速罚单回家。罚款还不少——300美元。
他原以为损失只是那张300美元的超速罚单……直到我向他详细说明了账单的其他部分。保险费会上涨（而且会一直保持在高位）。还有超速记录——这意味着下次遇到警察时，对方可能会开罚单，而原本可能只会口头警告。
这300美元的罚款很快就成了页面上最小的数字。
随后，我意识到一件事： 货运的采购方式也是一样的。
货物的运费就印在运单上，印在所有人都能看到的地方。其余的费用则稍后才列出，分散在各项明细中，没人会把这些费用追溯到那辆廉价卡车上。
当那辆卡车在您的装卸码头停留时间超过计划时，就会产生滞留费。您将货物交由最低报价者承运，却未能达到服务水平。而客户正是针对这种违约情况，在合同中写入了相应的违约金条款。
所有这些都计入了那份曾为此利率欢呼的损益表中。
我在托运方工作了20多年，负责运输、仓储和库存管理，在这三项工作中始终贯穿的一个原则就是“全生命周期成本”（TCO）。要对整个流程进行定价——从工厂到货架的每一个环节——然后着手降低总成本。
关于这个概念，我学到的最深刻的一课，源自一个灯泡。
大约14年前，我曾为一家大型家居装修零售商负责进口业务，当时LED灯泡刚刚上市，价格大约是白炽灯泡的3倍。
这些商品一直堆在货架上，商人向我们提出了一项挑战：降低到岸成本。
标准操作手册的作用终究有限。你可以向航运公司压价，也可以向制造商压低单位成本。但这两种方法很快就会行不通。
于是，我让团队从我们店里的货架上买了十二个灯泡，然后把它们拆开了。 每个包裹中约有30%至45%是空气。 新产品装在精美的盒子里，但我们付钱给海运公司，就是为了运送这个——空气。
我们向商家和制造商的包装厂提出了一项重新设计方案，将浪费的空间大致减少了一半。这一简单的改变使得同一容器内现在能多装约20%的灯泡；而每容器约装48,000个灯泡，这20%的增幅很快就转化为切实的节省。
无论哪种方式，运输这个集装箱的费用都一样……但我们每多装一个灯泡，现在都能免费运送。
同样的数学原理也能驱动一辆卡车。
目前路上行驶的许多卡车要么超重，要么超容，这两个问题相互映照：重型货物往往超重但容积尚有余量，而大件货物则往往容积超限但重量尚有余量。
将两个托运人的货物装在同一辆挂车上，使其重量和体积共同达到要求，这样该运输线路的经济效益就会发生变化。要做到这一点，需要足够的装载密度、足够的货运量，以及有人全程监控整个网络。
服务也属于同一套计算逻辑。
98%的准时率保证需要付出真金白银；95%的准时率成本较低，但偶尔会因此受到处罚。这两种选择都没有绝对的对错。决定性因素是第三个方面，即一次延误会对你在该客户心中的声誉造成何种影响，而这个数字在费率表上永远不会出现。
对于中型货主而言，声誉就是一切，因为他们无法凭借规模来掩饰不足。提供卓越的准时服务，往往能带来更大的货运量，因为客户更愿意将业务交给能兑现承诺的合作伙伴。因此，服务已成为推动增长的关键因素。
供应链是一个成本中心。 我经营着一家这样的公司，也不打算装作不是这样；我从未见过有哪家货主会把它当作“价值中心”来预订。
“全成本思维”所改变的，是这笔成本能为你换来什么。剔除浪费，对整体账单进行定价，同样的预算就能为你赢得更多空间：在价格上、在服务上，以及在那些竞争对手梦寐以求的客户账户上。
这就是你的竞争优势，而这种优势恰恰源于那个大家都致力于削减的预算项目。
从驾驶座看：罚款就是超速罚单，总费用就是保险费。
下期预告：自建还是外包的抉择时刻。当增加一个货运代理点不再合算时，那些做出这一决定的人究竟是如何做出决定的。
安南特·帕特尔
首席商务官兼资产战略负责人
KBX物流