O teu CEO provavelmente confia mais no diretor financeiro do que em ti, e a Gartner tem os dados que o comprovam.
É chato, claro, mas a área financeira percebeu algo de que a cadeia de abastecimento ainda nem sempre recebe o devido crédito: os executivos confiam na pessoa que consegue fazer as contas antes do fim do mês, atribuir um valor ao risco e explicar o que querem fazer a esse respeito, sem obrigar toda a gente a ver 14 slides de arqueologia operacional.
É na área do transporte de mercadorias que um líder da cadeia de abastecimento pode provar tudo isso vezes sem conta.
Todos os meses tens mais uma oportunidade de mostrar que previste a viragem do mercado, percebeste o que isso significava em termos financeiros, fizeste as escolhas certas e, mesmo assim, mantiveste o negócio dentro do planeado. Se fizeres isso com frequência suficiente, a conversa lá em cima começa a mudar.
É esse o caminho que este artigo traça: como os responsáveis pela cadeia de abastecimento podem usar o transporte de mercadorias para ganhar a confiança da direção, o que precisam de começar a dizer de forma diferente nas reuniões e por que razão delegar mais da execução do dia-a-dia a uma prestador de serviços de transporte pode ser a jogada que finalmente lhes dá espaço suficiente para liderarem como executivos.
Porque é que a liderança da cadeia de abastecimento tem um problema de confiança ao mais alto nível?
Porque a cadeia de abastecimento mostra, com demasiada frequência, aos executivos o que aconteceu, enquanto as funções com maior influência lhes dizem o que é provável que aconteça a seguir.
O diretor financeiro chega com uma previsão, um intervalo de resultados e um valor em dólares associado ao risco. A equipa da cadeia de abastecimento costuma aparecer mais tarde com o relatório de variações e uma explicação convincente sobre o motivo pelo qual o frete não cumpriu o planeado. Ambos podem estar certos, mas só um deles está a ajudar a moldar a decisão antes de o dinheiro ser gasto.
Atul Dighe, o analista da Gartner responsável por esse estudo sobre a confiança, resumiu tudo em seis palavras: «A influência é a moeda da confiança.» O seu conselho, segundo o SupplyChainBrain, foi usar menos folhas de cálculo e apresentar uma visão mais clara do desempenho da empresa.
O IMD apresentou um argumento semelhante: a cadeia de abastecimento precisa de mais influência ao nível da direção.
A forma de conseguires isso é avançar a conversa no tempo. Em vez de explicares o excedente do mês passado, mostra quanto poderá custar a exposição no próximo trimestre, onde é que os pressupostos estão a ficar instáveis e o que farias agora.
Isso é muito mais difícil quando o teu mês desaparece a resolver problemas urgentes com as remessas.
Quais são os cinco passos que os responsáveis pela cadeia de abastecimento têm de seguir para ganhar um lugar na mesa da direção?
Se o problema de confiança começa com a cadeia de abastecimento a aparecer só depois de tudo ter acontecido, a solução é entrar na conversa mais cedo e trazer algo que os outros possam usar.
A Freight oferece-te uma forma surpreendentemente boa de o fazeres. Já tens uma visão em tempo real dos custos, da capacidade, do serviço e do risco. A oportunidade está em transformar esse conhecimento operacional na linguagem que os executivos usam para tomar decisões e, depois, libertar tempo suficiente para continuares a fazê-lo.
Aqui estão cinco passos para mudar o rumo da conversa.
1. Começa pelos números que o teu diretor financeiro já tem em conta
O teu diretor financeiro provavelmente não se importa que o custo do transporte de longa distância tenha subido 8 cêntimos por milha. O que lhe interessa é que a margem está a ficar mais estreita e quer saber porquê.
No setor do transporte de mercadorias, há muitas respostas à vista de todos: atrasos no mesmo centro de distribuição todas as semanas, custos acessórios que ninguém assume, envios urgentes causados por compromissos não cumpridos, reclamações que se arrastam durante meses. Se olhares para isso como problemas isolados de transporte, vais passar a vida a tentar poupar uns cêntimos nas tarifas. Se somares tudo isso, tens um problema de margem.
É essa a conversa que vale a pena ter.
O Relatório do CSCMP sobre o Estado da Logística estima que os custos logísticos nos EUA representam 7,8% do PIB, enquanto a Grant Thornton descobriu que que 28% dos diretores financeiros não estão a planear cortes de custos de todo. Estão à procura de melhores resultados económicos.
Mostra-lhes a visão do custo total, e não mais uma tabela de preços.
2. Liga para o mercado de transporte de mercadorias antes que ele te ligue
Qualquer um consegue explicar um mês mau depois de este ter acabado. A credibilidade de um executivo começa a construir-se quando consegues dizer à sala o que está para vir, quanto isso poderá custar e o que tencionas fazer se estiveres certo.
A Truckload deu um exemplo bem claro este ano.
A capacidade tem vindo a diminuir no mercado ao longo de 2025, por isso o aperto de junho não foi propriamente uma surpresa. A ACT Research registou um aumento de 43% nas tarifas spot, excluindo combustível, em comparação com o ano anterior, enquanto a Transport Topics relatou que as diretrizes de rotas, que se mantiveram estáveis durante três anos, começaram a dar sinais de fraqueza à medida que a carga se deslocava para o mercado à vista.
A previsão que vale a pena não é «parece que as taxas vão subir». Qualquer um pode concordar com isso e voltar ao almoço.
Dá à equipa uma margem, um gatilho e um plano de ação: «Se as rejeições de propostas se mantiverem acima dos 14% até outubro, esperamos que o transporte de carga completa no 4.º trimestre fique entre 6% e 9% acima do previsto. Se isso acontecer, passamos as nossas três rotas com pior desempenho para transporte dedicado.»
Agora, o teu diretor financeiro pode fazer uma simulação, o teu diretor executivo pode tomar uma decisão e transformaste uma opinião sobre o transporte de mercadorias numa informação útil para o negócio.
3. Apresenta o argumento «Desenvolver ou Comprar» antes que alguém te entregue mais um pedido de contratação
A reação quando uma pequena equipa de transportes fica sobrecarregada é bastante previsível: contratar mais um gestor de transportes.
Às vezes, essa é a resposta certa. Só não deixes que seja a única resposta no slide.
O valor de referência da ATRI para 2026 colocou o custo de operação de um camião num valor recorde de 2,336 dólares por milha, enquanto as margens das transportadoras de carga completa se mantiveram abaixo de 1%. Há um limite para o valor que uma equipa de três pessoas consegue extrair ao pressionar mais as mesmas transportadoras. A certa altura, estás a negociar com números, e os números têm um historial irritantemente bom.
Então, explica as alternativas em termos empresariais.
A Gartner agora dá formação aos responsáveis pela cadeia de abastecimento a enquadrar estas decisões como investimentos cujo retorno pode ser modelado pelo departamento financeiro. Faz exatamente isso. Mostra o custo fixo de contratar mais pessoal à medida que o volume cresce e, depois, compara-o com o custo variável de transferir a execução para o transporte gerido.
Um slide pode mudar o tom de toda a conversa. O argumento do ROI torna-se visível, a decisão entre 3PL e gestão internatransforma-se numa discussão sobre a alocação de capital, e podes descobrir que uma equipa maior não era, afinal, o que precisavas desde o início.
4. Quantifica o risco de transporte em dólares
Os executivos ouvem a palavra «risco» o dia todo, por isso, dizer-lhes que o risco das transportadoras está elevado ou que os roubos estão a aumentar não vai causar grande impacto. Mas se colocares um valor em dólares ao lado, aí sim, vais chamar a atenção deles.
É aí que o transporte de mercadorias te abre uma oportunidade. As perspetivas da KPMG para 2026indica que os conselhos de administração estão a analisar com mais atenção a rapidez com que as empresas detetam uma perturbação, respondem a ela e se recuperam. A avaliação das transportadoras, a exposição a materiais perigosos, o roubo de carga e as falhas de serviço encaixam-se perfeitamente nessa discussão, se conseguires mostrar quanto cada um desses fatores pode custar à empresa.
A decisão do Supremo Tribunal decisão no caso Montgomery colocou a escolha do transportador novamente sob a lupa, enquanto a revista Inbound Logistics relatou que os roubos de carga aumentaram 60% no ano passado. Dizer «estamos a acompanhar as duas coisas» serve bem se o teu objetivo for acabar com a discussão rapidamente.
O melhor é entrares já a par do risco, das probabilidades e do que estás a fazer para reduzir ambos.
Depois, mostra que o plano funciona fora do PowerPoint. Quando o furacão Milton passou, a remessa da DEPCOM Power continuou a ser entregue. É esse tipo de história de resiliência que uma equipa executiva pode usar.
5. Dedica-te o suficiente à execução diária das remessas para conseguires fazer as quatro primeiras coisas
É este o passo que torna os outros quatro possíveis.
Podes saber exatamente como falar com o diretor financeiro, fazer previsões de mercado, avaliar o risco e elaborar o plano de negócios, mas nada disso adianta muito se a tua agenda continuar cheia de propostas rejeitadas, alterações de marcações, chamadas de acompanhamento e alguém a perguntar onde está um camião.
A certa altura, um vice-presidente ou diretor tem de decidir quais os processos de transporte que ainda precisam de ficar na sua secretária e quais os que simplesmente têm de ser bem resolvidos.
É esse o verdadeiro valor da gestão de frete. Não estás a externalizar o processo de tomada de decisões. Estás a libertar a equipa das tarefas repetitivas, para que as pessoas com a melhor visão da rede possam dedicar mais tempo às decisões que só elas podem tomar.
A um inquérito da Blue Yonder revelou que só 20% dos responsáveis pela cadeia de abastecimento conseguiam responder a um choque geopolítico em 24 horas. Não é de admirar, se o próprio responsável que devia estar a decidir o que fazer face à perturbação continua a ser arrastado para o trabalho de gestão de cada carga individual.
Um verdadeiro prestador de serviços de gestão de transporte permite-te aumentar o volume de transporte sem aumentar os custos.
Os resultados na área do transporte de mercadorias são o caminho mais curto para a mesa da direção
Se queres ter mais influência junto dos chefes, a área de transporte oferece-te imensas oportunidades para a conquistares. Todos os meses, tens a oportunidade de provar se previste a evolução do mercado, se compreendeste o risco, se protegeste o orçamento e se tomaste uma decisão acertada antes que alguém do departamento financeiro tivesse de explicar os prejuízos mais tarde.
O mais difícil é fazeres isso enquanto a tua equipa está atolada no trabalho diário que a carga de trabalho te proporciona alegremente.
A KBX Logistics™ conhece os dois lados desse problema, porque já fazemos o transporte de mercadorias para a Georgia-Pacific™ desde 1919. Hoje, isso significa mais de 2,5 mil milhões de dólares em frete anual e cerca de 8 000 cargas por dia. Fomos criados por um expedidor, o que significa que o nosso instinto é melhorar a rede da mesma forma que faríamos se a carga fosse nossa.
Às vezes, isso significa encontrar um transporte de retorno que todos os outros deixaram escapar. Outras vezes, significa ajudar a Georgia-Pacific a reduzir os custos de transporte em 57%. Seja como for, são esses tipos de resultados no transporte de mercadorias que mudam a forma como um responsável pela cadeia de abastecimento é visto pelos chefes.
Se queres saber onde é que as tuas oportunidades estão escondidas, mostra-nos as tuas cinco piores faixas. Temos todo o gosto em começar a conversa por aí.