Probabilmente il tuo amministratore delegato si fida più del direttore finanziario che di te, e Gartner ha i dati che lo dimostrano.
È fastidioso, certo, ma il settore finanziario ha capito una cosa per cui la catena di fornitura non sempre riceve il giusto riconoscimento: i dirigenti si fidano di chi riesce a fare i conti prima della chiusura del mese, a quantificare il rischio e a spiegare cosa intende fare al riguardo senza costringere tutti a sorbirsi 14 diapositive di “archeologia operativa”.
È proprio nel settore del trasporto merci che un leader della catena di approvvigionamento può dimostrare tutto questo, volta dopo volta.
Ogni mese ti offre un’altra occasione per dimostrare che avevi previsto l’inversione di tendenza del mercato, ne avevi compreso le implicazioni in termini di dollari, avevi fatto i giusti compromessi e, nonostante tutto, avevi mantenuto l’attività in linea con il piano. Se lo fai abbastanza spesso, il tono delle discussioni ai piani alti inizia a cambiare.
Ecco il percorso che questo articolo ti illustra: come i responsabili della catena di approvvigionamento possono usare il trasporto merci per conquistare la fiducia dei dirigenti, cosa devono iniziare a dire in modo diverso durante le riunioni e perché affidare una parte maggiore delle attività operative quotidiane a un fornitore di servizi di trasporto gestiti possa essere la mossa che finalmente ti dia lo spazio necessario per guidare come un vero dirigente.
Perché ai vertici della leadership della catena di approvvigionamento c’è un problema di fiducia?
Perché troppo spesso la catena di approvvigionamento mostra ai dirigenti cosa è successo, mentre le funzioni che hanno più influenza dicono loro cosa potrebbe succedere in futuro.
Il direttore finanziario arriva con una previsione, una forbice di risultati e un valore in dollari associato al rischio. Spesso la catena di approvvigionamento si fa viva dopo con il rapporto sulle variazioni e una spiegazione convincente del perché i costi di trasporto non siano stati in linea con il piano. Entrambi potrebbero avere ragione, ma solo uno dei due contribuisce a plasmare la decisione prima che i soldi vengano spesi.
Atul Dighe, l’analista di Gartner autore di quella ricerca sulla fiducia, l’ha riassunta in sei parole: «L’influenza è la moneta della fiducia». Il suo consiglio, riportato da SupplyChainBrain, era di usare meno fogli di calcolo e raccontare in modo più chiaro come vanno gli affari.
Anche l’IMD ha espresso un’opinione simile: la catena di fornitura ha bisogno di maggiore coinvolgimento a livello dirigenziale.
Per farlo, devi portare la conversazione più avanti nel tempo. Invece di spiegare lo sforamento del mese scorso, mostra quanto potrebbe costare l’esposizione nel prossimo trimestre, dove le ipotesi iniziano a vacillare e cosa faresti adesso.
È molto più difficile quando il tuo stipendio del mese va in fumo a spegnere gli incendi nei trasporti.
Quali sono i cinque passi che i responsabili della catena di fornitura devono seguire per conquistarsi un posto al tavolo dei dirigenti?
Se il problema di fiducia nasce dal fatto che la catena di approvvigionamento viene presa in considerazione solo a posteriori, la soluzione è entrare in gioco prima e proporre qualcosa che possa essere utile a tutti i presenti.
Freight ti offre un modo sorprendentemente efficace per farlo. Hai già una visione in tempo reale di costi, capacità, servizio e rischi. L’opportunità sta nel trasformare queste conoscenze operative nel linguaggio che i dirigenti usano per prendere decisioni, liberando così abbastanza tempo per continuare a occupartene.
Ecco cinque passi per cambiare il modo di parlare.
1. Inizia dai numeri a cui il tuo direttore finanziario tiene già
Probabilmente al tuo direttore finanziario non interessa che il costo del trasporto su lunga distanza sia aumentato di 8 centesimi a miglio. A lui interessa che il margine si stia riducendo e vuole sapere perché.
Nel settore delle spedizioni ci sono tantissime soluzioni che si nascondono proprio sotto il naso: ritardi ogni settimana nello stesso centro di distribuzione, costi accessori che nessuno si fa carico, spedizioni urgenti causate da appuntamenti mancati, reclami che si trascinano per mesi. Se li consideri come problemi isolati legati al trasporto, passerai la vita a cercare di risparmiare qualche centesimo sulle tariffe. Ma se li sommi tutti, ti ritrovi con un problema di margine.
Ecco, questa è la conversazione che vale la pena fare.
Il rapporto CSCMP sullo stato della logistica stima che i costi logistici negli Stati Uniti siano pari al 7,8% del PIL, mentre Grant Thornton ha rilevato il 28% dei direttori finanziari non sta pianificando alcun taglio ai costi. Stanno cercando di migliorare la redditività.
Mostra loro la panoramica dei costi totali, non l’ennesimo listino prezzi.
2. Contatta il mercato delle spedizioni prima che sia lui a contattare te
Chiunque può giustificare un mese negativo una volta che è passato. La credibilità di un dirigente inizia a crescere quando riesci a spiegare a tutti cosa sta per succedere, quanto potrebbe costare e cosa pensi di fare se hai ragione.
Quest’anno Truckload ne ha fornito un esempio piuttosto chiaro.
Nel corso del 2025 la capacità di produzione si era progressivamente ridotta sul mercato, quindi l’inasprimento di giugno non è certo piombato dal nulla. ACT Research ha registrato un aumento del 43% su base annua delle tariffe spot al netto del carburante, mentre Transport Topics ha segnalato che le tariffe fisse, rimaste invariate per tre anni, hanno iniziato a cedere man mano che le merci si riversavano nel mercato spot.
Una previsione utile non è: “Sembra che i tassi stiano salendo”. Tutti possono annuire a questa affermazione e tornare a pranzare.
Dai alla sala un intervallo, un fattore scatenante e una mossa: “Se i rifiuti delle offerte rimangono sopra il 14% fino a ottobre, prevediamo che il volume di carico a pieno carico del quarto trimestre superi il piano del 6-9%. Se succede, sposteremo le nostre tre tratte peggiori sul servizio dedicato”.
Ora il tuo direttore finanziario può elaborare un modello, il tuo amministratore delegato può prendere una decisione e tu hai trasformato un’opinione sul trasporto merci in un input per l’azienda.
3. Metti in chiaro la questione “costruire o acquistare” prima che qualcuno ti dia un’altra richiesta di assunzione
La reazione tipica quando un piccolo team addetto ai trasporti si ritrova sommerso dal lavoro è piuttosto prevedibile: assumere un altro responsabile dei trasporti.
A volte è proprio quella la risposta giusta. Basta che non sia l’unica risposta nella diapositiva.
Il benchmark 2026 dell’ATRI indica che il costo di gestione di un camion ha raggiunto il record di 2,336 dollari per miglio, mentre i margini degli autotrasportatori sono rimasti sotto l’1%. C’è un limite a quanto un team di tre persone possa ricavare semplicemente insistendo di più con gli stessi autotrasportatori. A un certo punto, ti ritrovi a negoziare con i numeri, e i numeri hanno una storia fastidiosamente positiva.
Allora prova a esprimere le alternative in termini commerciali.
Gartner ora offre consulenza ai responsabili della catena di approvvigionamento a inquadrare queste decisioni come investimenti con rendimenti che la funzione finanziaria può modellare. Fai proprio questo. Mostra il costo fisso legato all’assunzione di nuovo personale man mano che i volumi crescono, poi mettilo a confronto con il costo variabile derivante dal passaggio a un servizio di trasporto gestito.
Una sola diapositiva può cambiare il tono dell’intera conversazione. Il caso del ROI diventa evidente, la decisione tra 3PL e gestione internasi trasforma in una discussione sull’allocazione del capitale, e potresti scoprire che un team più grande non era proprio quello di cui avevi bisogno fin dall’inizio.
4. Quantifica in dollari il rischio di trasporto
I dirigenti sentono parlare di “rischio” tutto il giorno, quindi dire loro che il rischio legato ai corrieri è elevato o che i furti stanno aumentando non li smuoverà più di tanto. Se invece ci metti una cifra in dollari, allora sì che attiri la loro attenzione.
È proprio qui che il trasporto merci ti offre un’opportunità. Le previsioni di KPMG per il 2026dice che i consigli di amministrazione stanno valutando con maggiore attenzione la rapidità con cui le aziende individuano un’interruzione, reagiscono e si riprendono. La verifica dei vettori, l’esposizione alle sostanze pericolose, i furti di merci e le interruzioni del servizio rientrano perfettamente in questa discussione, se riesci a dimostrare quanto ciascuno di questi fattori potrebbe costare all’azienda.
La sentenza della Corte Suprema sentenza Montgomery ha riportato la scelta del vettore sotto i riflettori, mentre Inbound Logistics ha segnalato un aumento del 60% dei furti di merci lo scorso anno. Dire “stiamo monitorando entrambe le cose” va bene se il tuo obiettivo è chiudere rapidamente la discussione.
Una mossa migliore è presentarti già con l’esposizione, le probabilità e spiegando cosa stai facendo per ridurre entrambe.
Poi, dimostra che il piano funziona anche al di fuori di PowerPoint. Quando è arrivato l’uragano Milton, la spedizione di DEPCOM Power è comunque partita. È proprio questo il tipo di storia di resilienza che un team dirigenziale può sfruttare.
5. Dedica abbastanza tempo ogni giorno alla gestione delle spedizioni per poter portare a termine i primi quattro punti
Questo è il passo che rende possibili gli altri quattro.
Puoi sapere esattamente come parlare con il direttore finanziario, fare previsioni di mercato, valutare il rischio e preparare il business case, ma tutto questo non serve a molto se la tua agenda è ancora piena di gare d’appalto perse, cambiamenti di appuntamento, telefonate di controllo e qualcuno che ti chiede dove sia un camion.
A un certo punto, un vicepresidente o un direttore deve decidere quali pratiche relative alle spedizioni devono ancora restare sulla sua scrivania e quali invece vanno semplicemente sbrigate per bene.
Questo è il vero valore del trasporto merci gestito. Non stai esternalizzando il processo decisionale. Stai liberando il team dalle attività ripetitive, così chi ha la visione più chiara della rete può dedicare più tempo alle decisioni che solo loro possono prendere.
A sondaggio di Blue Yonder ha rilevato che solo il 20% dei responsabili della catena di approvvigionamento è in grado di reagire a uno shock geopolitico entro 24 ore. Non c’è da stupirsi, se lo stesso responsabile che dovrebbe decidere come affrontare l’interruzione si ritrova ancora impantanato nel lavoro quotidiano, carico per carico.
Un vero fornitore di servizi di gestione delle spedizioni ti permette di adattare il trasporto senza aumentare i costi.
I risultati nel settore delle spedizioni sono la via più breve per arrivare al tavolo dei dirigenti
Se vuoi avere più peso ai piani alti, il settore delle spedizioni ti offre tantissime occasioni per guadagnartelo. Ogni mese hai la possibilità di dimostrare se hai saputo prevedere l’andamento del mercato, hai compreso i rischi, hai protetto il budget e hai preso una decisione intelligente prima che qualcuno della finanza dovesse spiegare i danni a posteriori.
La parte difficile è riuscirci mentre la tua squadra è sommersa dal lavoro quotidiano che Freight ti crea allegramente.
KBX Logistics™ conosce bene entrambi i lati della medaglia, perché gestiamo i trasporti per Georgia-Pacific™ fin dal 1919. Oggi, questo significa oltre 2,5 miliardi di dollari di merci all’anno e circa 8.000 carichi al giorno. Siamo stati fondati da uno spedizioniere, il che significa che il nostro istinto è quello di migliorare la rete proprio come faremmo se le merci fossero nostre.
A volte significa trovare un percorso di ritorno che tutti gli altri si sono lasciati sfuggire. A volte significa aiutare Georgia-Pacific a ridurre i costi di spedizione del 57%. In entrambi i casi, sono proprio questi risultati nel settore delle spedizioni che cambiano il modo in cui un responsabile della catena di approvvigionamento viene visto dai vertici aziendali.
Se vuoi sapere dove si nascondono le tue opportunità, portaci le tue cinque corsie peggiori. Saremo felici di iniziare la conversazione proprio da lì.