KBX Logistics™が存在するのは、 Koch Inc.が 自社の貨物輸送チームについて、「なぜジョージア・パシフィック™のためだけにこの業務を行っているのか？」という一つの疑問を投げかけたからです。
コック社は、自社の強みを軸に事業を展開しています。自分が本当に得意なことを見極め、そこに投資し、それを徹底的に活用するのです。KBXはジョージア・パシフィック社の輸送部門としてスタートしましたが、私たちはGPに確かな競争優位性をもたらしていたため、その問いは自ずと答えが出たのです。その業務は、コック傘下の1社から、 グループ内の全子会社へと拡大していった。
それが、当社に関して初めて下された「自社開発か外部調達か」という判断であり、購入者は当社傘下の姉妹会社でした。
いずれあなたも同じ決断を迫られることになるでしょう。貨物量は増え続け、やがてその選択がデスクの上にのしかかってきます。貨物担当者を新たに募集するか、それともその業務を専門業者に委託するか、という選択です。
私の試験はコアコンピテンシーに関するものです。
野球用バットを製造しているなら、その競争力はバットの製造そのものにあります。研究開発費はそこに投じるべきです。優秀な人材もそこに配置すべきです。そして、経営陣の注力すべき点もそこにあるのです。その傍らで立ち上げた輸送部門には、これら3つのリソースの「残り物」しか回ってこず、貨物輸送を本業としている業者と競争することになります。
実際には、コストが急騰したときに、当社のような企業への問い合わせが入ってきます。もっともなことです。それがたいていの引き金となります……そして、市場はそうした引き金を次々と生み出す態勢にあるのです。
安価なトラックが市場に溢れていた時代は、おそらく終わりを迎えようとしている。
運送各社は、採算の取れない運賃で長年にわたり輸送を続けてきた。輸送能力は逼迫しつつあり、スポット市場の底値を探し続けることだけを戦略としていた荷主たちは、その底値がずれてしまったことに気づき始めている。
好況と不況のサイクルは、これからも繰り返されていくでしょう。
KBXで実際に購入しているのは、これらすべてにおいて一貫性を提供してくれるパートナーです。今年の『ロジスティクス動向レポート』は、そのタイトルに「混乱の中で鍛え上げられた（Forged in Disruption）」と明記していますが、これこそが現代を率直に表した見方です。つまり、混乱こそが常態となっているのです。 サイクルの前半と後半の両方で確かな価値を発揮するパートナーこそが、市場の変動のたびに貨物輸送の知識を学び直す必要をなくしてくれるのです。
サプライヤーとの間に「安心感」が生まれることは、良い面も悪い面もあるものであり、その点については率直に申し上げたいと思います。「安心感」が「自動操縦」状態になってしまうと、かえってコストがかさむことになります。
良い関係とは、同じ方向を向くインセンティブと、双方向の責任感に基づいて築かれるものです。パートナーに責任を果たすよう求めると同時に、パートナーからも同様に責任を問われることを期待しましょう。
前号では 、サプライチェーンは自社内のコストセンターであると述べました。
パートナーは、それに対して別の対応をするべきです。
優れた人材は、早い段階で問題を指摘してくれます。「あなたはこうしていますが、それが原因でこうなっています。もしこの部分を変更すれば、こうなるだろう」と。そこで実験を行うのです。すべてのアイデアが素晴らしいとは限りません。 実験を行うことで、直感だけでネットワークの運命を賭けることなく、優れたアイデアを見極めることができます。これは、私が 創刊号でで書いたのと同じ実験的な発見であり、それはあなたの貨物輸送に焦点を当てたものでした。
つまり、自分が専門家である分野では自社で開発し、他者が得意とする分野では外部から調達するということです。
もし野球のバットが本業であるなら、その分野に精鋭を集中させ、自社の部署と同じように結果に責任を持つチームに貨物の輸送を任せるべきです。当社はそのようにしました。
ジョージア・パシフィック社が私たちを築き上げ、その成果は他の誰もが利用できるようになっています。
現場の視点：実際に販売する商品には、最も有能な人材を投入すべきだ。
次回は「断片的なシステム群」について。ここにはTMS、あそこには可視化ツール、別の場所にはベンダー審査ツール……そして、これらすべてをまとめ上げるために、チームは知らず知らずのうちに「隠れた負担」を強いられているのです。
アナント・パテル
最高商業責任者兼資産戦略責任者
KBXロジスティクス