KBX Logistics™ 的成立源于 科氏公司（Koch Inc.） 对其自有货运团队提出了一个问题：为什么我们只为乔治亚-太平洋™提供这项服务？
科赫集团围绕核心能力构建业务。弄清楚自己真正擅长什么，对此进行投资，并充分利用这一优势。KBX最初是乔治亚-太平洋公司（Georgia-Pacific）的运输部门，我们为GP带来了真正的竞争优势，因此这个问题不言自明。这项业务从一家科赫公司逐渐扩展到 整个内部企业组合。
这是大家针对我们做出的第一个“自建还是外包”的决策，而买家正是我们自己的姊妹公司。
你迟早也会面临同样的抉择。货运量持续增长，直到必须做出决定：是发布另一份招聘启事来招聘货运人员，还是将这项工作交给专业公司处理。
我的考核标准是核心能力。
如果你生产棒球棒，你的竞争优势就体现在棒球棒的生产上。你的研发资金应该投入到这里。你最优秀的人才应该投入到这里。管理层的关注也应该集中在这里。一个作为副业设立的运输部门只能分得这三方面的“残羹冷炙”，而且还要与那些将货运作为核心业务的供应商竞争。
实际上，当成本骤升时，客户就会联系像我们这样的公司。这很正常。这通常是触发因素……而市场正准备提供大量这样的触发因素。
廉价卡车大量涌现的局面很可能即将结束。
承运商多年来一直以无法盈利的运价承运货物。运力正在减少，而那些一直将“寻找现货市场底部”作为唯一策略的货主们，现在发现市场底部已经发生了变化。
经济周期将不断更迭，既有上升期，也有下降期。
在KBX，您真正获得的是一位能够在所有环节中保持一致性的合作伙伴。今年的《物流现状报告》在标题中就直截了当地指出：“在颠覆中锻造”，这正是对当下时代的真实写照：颠覆已成为常态。 只有选择这样一家在市场周期的两个阶段都能发挥价值的合作伙伴，您才能避免在市场每次波动时都不得不重新学习货运业务。
与供应商之间的默契可能有利有弊，我想对此直言不讳。那种演变成“自动驾驶”状态的默契，反而会让你蒙受经济损失。
良好的关系建立在目标一致的激励机制和双向的问责机制之上。要让伴侣对你负责，同时也期待他们同样对你负责。
在上期中 我曾提到，供应链是贵公司内部的一个成本中心。
你的伴侣应该以不同的方式对待这件事。
优秀的人会尽早向你指出问题：你正在做这件事，它导致了那种结果，如果我们调整这一部分，我们认为会发生这样的情况。然后你就进行实验。并非每个想法都很棒。 通过实验，我们可以找出真正优秀的想法，而无需仅凭直觉就让整个网络承担风险。这正是我在 在第一期中中提到的实验性发现，当时针对的是你们的货运业务。
因此，在自己擅长的领域自主开发，而在他人擅长的领域则选择采购。
如果棒球棒是核心业务，那就让最优秀的人才专注于棒球棒，并将货物托付给一支能像贵公司部门一样对结果负责的团队。我们就是这么做的。
乔治亚-太平洋公司为我们提供了平台，而其他人也能享用该平台所创造的成果。
从实际角度出发：把最优秀的人才安排到你真正销售的产品上。
下期预告：零散堆砌的系统。这里一个TMS，那里一个可视化工具，别处又有一个审核供应商，而你的团队为了将这一切维系在一起，正默默地付出着代价。
安南特·帕特尔
首席商务官兼资产战略负责人
KBX物流