당신의 CEO는 아마도 당신보다 CFO를 더 신뢰할 것이며, 가트너는 이를 입증할 근거를 가지고 있습니다.
물론 성가신 일이긴 하지만, 재무 부서는 공급망 부서가 여전히 제대로 인정받지 못하는 한 가지 사실을 간파해 냈습니다. 바로 경영진들은 월말 결산 전에 정확한 수치를 제시하고, 위험에 대한 가치를 산정하며, 14장이나 되는 운영 현황 분석 슬라이드를 모두에게 강요하지 않고도 이에 대해 어떤 조치를 취할지 명확히 설명할 수 있는 사람을 신뢰한다는 점입니다.
물류 분야야말로 공급망 리더가 이러한 역량을 끊임없이 입증할 수 있는 분야입니다.
매달은 시장 흐름의 변화를 미리 예측했고, 그것이 수익 측면에서 어떤 의미를 지니는지 파악했으며, 적절한 절충안을 마련했고, 그럼에도 불구하고 사업을 계획대로 진행해 왔음을 보여줄 수 있는 또 다른 기회가 됩니다. 이를 충분히 자주 해낸다면, 경영진과의 대화 분위기도 달라지기 시작할 것입니다.
이 글은 바로 그러한 방향을 제시합니다. 즉, 공급망 리더십이 화물 관리를 통해 경영진의 신뢰를 쌓는 방법, 회의 자리에서 어떤 말을 다르게 해야 하는지, 그리고 일상적인 실행 업무를 관리형 화물 업체에 더 많은 일상적인 실행 업무를 맡기는 것이, 마침내 경영진다운 리더십을 발휘할 충분한 여유를 확보해 주는 전략이 될 수 있는 이유 등입니다.
왜 공급망 리더십은 최고 경영진 차원에서 신뢰 문제를 겪고 있는가?
공급망은 경영진에게 이미 일어난 일을 보여주는 경우가 너무 많은 반면, 가장 큰 영향력을 가진 부서들은 앞으로 어떤 일이 일어날 가능성이 높은지 알려주기 때문입니다.
CFO는 예측치, 다양한 결과 범위, 그리고 위험에 따른 금전적 가치를 제시하며 들어옵니다. 공급망 팀은 종종 그 후에 차액 보고서를 들고 나타나, 운송비가 계획치를 달성하지 못한 이유에 대해 설득력 있는 설명을 제시합니다. 양측 모두 옳을 수 있지만, 자금이 지출되기 전에 의사결정에 실질적인 영향을 미치는 것은 오직 한쪽뿐입니다.
해당 신뢰 연구를 주도한 가트너(Gartner) 애널리스트 아툴 디게(Atul Dighe)는 이를 여섯 단어로 요약했다. “영향력은 신뢰의 화폐다.” 그의 조언은, SupplyChainBrain이 보도한 바에 따르면에 따르면, 스프레드시트 사용을 줄이고 비즈니스 성과에 대해 더 명확하게 설명하라는 것이었습니다.
IMD도 비슷한 주장을 펼쳤는데: 공급망 관리에는 경영진 차원의 더 적극적인 주도적 관여가 필요하다.
이를 달성하는 방법은 대화의 초점을 미래로 옮기는 것입니다. 지난달 초과 지출에 대해 설명하는 대신, 다음 분기에 발생할 수 있는 비용이 얼마나 될지, 어떤 가정들이 불안정해지고 있는지, 그리고 지금 당장 어떤 조치를 취할 것인지 제시하십시오.
한 달이 순식간에 지나가 버리면 화물 관련 긴급 상황을 처리하느라.
공급망 리더들이 경영진 회의에 참여할 수 있는 자리를 확보하기 위한 5가지 단계는 무엇인가?
만약 신뢰 문제가 공급망이 사후에야 드러나는 데서 비롯된다면, 해결책은 더 일찍 논의에 참여하여 회의실에 있는 다른 사람들이 활용할 수 있는 무언가를 제시하는 것입니다.
Freight는 이를 수행할 수 있는 놀라울 정도로 훌륭한 방법을 제공합니다. 여러분은 이미 비용, 수용 능력, 서비스, 위험에 대한 실시간 정보를 파악하고 있습니다. 중요한 것은 이러한 운영 지식을 경영진이 의사결정을 내릴 때 사용하는 언어로 전환하고, 이를 통해 해당 업무를 지속적으로 수행할 수 있을 만큼 충분한 시간을 확보하는 것입니다.
대화의 흐름을 바꾸기 위한 5가지 단계는 다음과 같습니다.
1. CFO가 이미 주목하고 있는 수치부터 시작하세요
귀사의 CFO는 장거리 운송비가 마일당 8센트 올랐다는 사실에는 별 관심이 없을 것입니다. 그분은 마진이 점점 줄어들고 있다는 점에 관심을 갖고 있으며, 그 이유를 알고 싶어 할 것입니다.
화물 운송 분야에는 눈에 띈 곳에 숨겨진 해결책이 많습니다. 매주 같은 물류센터에서 발생하는 체류 지연, 아무도 처리하지 않는 부대 비용, 약속 미준수로 인한 긴급 운송, 수개월 동안 질질 끌리는 클레임 등이 바로 그것입니다. 이러한 문제들을 개별적인 운송 문제로만 본다면, 평생 운임에서 몇 푼씩 깎아내는 데만 시간을 낭비하게 될 것입니다. 하지만 이 모든 문제를 종합해 보면, 결국 마진 문제가 드러납니다.
바로 그런 대화가 의미 있는 대화입니다.
다음 CSCMP 물류 현황 보고서 에 따르면 미국의 물류 비용은 GDP의 7.8%를 차지하는 것으로 나타났으며, 그랜트 손튼(Grant Thornton)의 조사 결과 최고재무책임자(CFO)의 28%가 전혀 비용 절감 계획을 세우지 않고 있는 것으로 나타났습니다. 이들은 더 나은 경제성을 모색하고 있습니다.
그들에게 총비용 내역를 제시해 주십시오. 또 다른 요금표가 아니라요.
2. 화물 시장이 먼저 연락하기 전에 먼저 연락하세요
나쁜 한 달이 지나고 나면 누구나 그 이유를 설명할 수 있습니다. 경영진의 신뢰도는 앞으로 어떤 일이 벌어질지, 그로 인해 어떤 비용이 발생할지, 그리고 자신의 예측이 맞을 경우 어떻게 대처할 계획인지 회의 참석자들에게 명확히 설명할 때 비로소 쌓이기 시작합니다.
트럭로드가 올해 꽤 명확한 사례를 보여주었습니다.
2025년 내내 시장의 생산 능력이 점차 감소해 왔기 때문에, 6월의 공급 긴축은 딱히 예기치 못한 일은 아니었다. ACT 리서치에 따르면 에 따르면 연료비를 제외한 현물 운임은 전년 동기 대비 43% 상승한 반면, Transport Topics 는 3년 동안 유지되던 노선 가이드가 화물이 현물 시장으로 쏟아지면서 무너지기 시작했다고 보도했습니다.
유용한 전망이란 “금리가 오를 것 같다”는 식의 말이 아닙니다. 그런 말에는 누구나 고개를 끄덕이고는 다시 점심 식사 자리로 돌아갈 테니까요.
해당 부문에 목표 범위, 발동 조건, 대응 방안을 제시하십시오. “10월까지 입찰 거절률이 14% 이상을 유지할 경우, 4분기 트럭 적재량은 계획 대비 6%에서 9% 증가할 것으로 예상됩니다. 만약 그렇게 된다면, 가장 실적이 저조한 3개 노선을 전용 운송으로 전환하겠습니다.”
이제 CFO는 시나리오를 수립할 수 있고, CEO는 의사결정을 내릴 수 있으며, 단순한 추측에 불과했던 의견을 비즈니스 의사결정에 활용할 수 있게 되었습니다.
3. 누군가가 또 다른 인력 충원 요청서를 건네기 전에 ‘자체 개발 대 외주’에 대한 논의를 제기하라
소규모 운송 팀이 업무에 파묻히게 되면 나타나는 반응은 꽤 뻔합니다. 바로 또 다른 운송 관리자를 채용하는 것이죠.
때로는 그게 정답일 수도 있습니다. 다만 슬라이드에 그 답만 나열하지는 마세요.
ATRI의 2026년 벤치마크 에 따르면 트럭 운영 비용은 마일당 2.336달러라는 사상 최고치를 기록한 반면, 트럭 화물 운송업체의 이익률은 1% 미만에 머물렀다. 3명으로 구성된 팀이 같은 운송업체에 더 강하게 압박한다고 해서 얻을 수 있는 가치에는 한계가 있다. 어느 시점이 되면 숫자와 협상하게 되는데, 숫자는 짜증 날 정도로 확실한 실적을 보여준다.
그러니 대안을 비즈니스 용어로 표현해 보세요.
가트너는 현재 공급망 담당자들에게 이러한 의사결정을 재무 부서가 수익성을 모델링할 수 있는 투자로 재구성하도록 지도하고 있습니다. 정확히 그렇게 하십시오. 물동량이 증가함에 따라 인력을 추가할 때 발생하는 고정 비용을 산출한 뒤, 이를 관리형 화물 운송으로 전환할 때 발생하는 변동 비용과 나란히 제시하십시오.
단 한 장의 슬라이드만으로도 대화의 분위기가 완전히 달라질 수 있습니다. ROI 사례 가 명확해지고, 3PL 대 사내 운영 결정은 자본 배분 논의로 전환되며, 결국 더 큰 팀 이 애초에 정말로 필요한 것은 아니었다는 사실을 깨닫게 될 수도 있습니다.
4. 운송 위험에 대한 금액을 산정하라
경영진들은 하루 종일 “위험”이라는 말을 듣기 때문에, 운송사 위험이 높아졌거나 도난이 심해지고 있다고 말해봤자 별다른 반응을 이끌어내지 못할 것입니다. 하지만 그 옆에 구체적인 금액을 제시하면, 이제야 비로소 그들의 관심을 끌 수 있습니다.
바로 그 점에서 화물 운송이 기회를 제공합니다. KPMG의 2026년 전망 보고서에 따르면에 따르면, 이사회는 기업이 시장 변화를 얼마나 빨리 감지하고, 이에 대응하며, 회복하는지에 대해 더욱 면밀히 검토하고 있습니다. 운송업체 심사, 위험물 노출, 화물 도난, 서비스 장애 등은 각각 기업에 어떤 비용을 초래할 수 있는지 명확히 제시할 수 있다면, 이러한 논의에 자연스럽게 포함될 수 있습니다.
대법원의 몽고메리 판결은 으로 인해 운송사 선정 문제가 다시 세간의 주목을 받게 되었으며, ‘인바운드 로지스틱스’지는 지는 작년 화물 도난 사건이 60% 증가했다고 보도했습니다. “두 가지 모두 주시하고 있다”고 말하는 것은 논의를 빨리 끝내려는 목적이라면 괜찮은 방법입니다.
더 나은 방법은 위험 노출 정도와 확률, 그리고 이 두 가지를 줄이기 위해 어떤 조치를 취하고 있는지 명확히 밝히고 협상에 임하는 것입니다.
그런 다음, 해당 계획이 파워포인트 밖에서도 제대로 작동한다는 것을 보여주세요. 허리케인 밀턴이 휩쓸고 지나갔을 때, DEPCOM Power의 화물 운송은 여전히 정상적으로 이루어졌습니다. 바로 이것이 경영진이 활용할 수 있는 회복탄력성의 사례입니다.
5. 처음 네 가지를 수행할 수 있을 만큼 매일 화물 운송 업무를 줄이세요
이 단계가 있어야 나머지 네 가지가 가능해집니다.
CFO와 어떻게 대화해야 하는지, 시장을 어떻게 예측해야 하는지, 위험을 어떻게 평가해야 하는지, 사업 타당성 분석을 어떻게 수립해야 하는지 정확히 알고 있을지라도, 일정이 여전히 낙찰되지 않은 입찰 건, 약속 변경, 확인 전화, 그리고 트럭이 어디 있는지 묻는 사람들로 가득 차 있다면 그 어떤 것도 별 도움이 되지 않습니다.
어느 시점에는 부사장이나 이사급이 어떤 화물 업무는 여전히 자신의 책상 위에 남겨두어야 하고, 어떤 화물 업무는 그저 제대로 처리하기만 하면 되는지 결정해야 합니다.
이것이 바로 관리형 화물 운송의 진정한 가치입니다. 의사결정 권한을 외부에 맡기는 것이 아닙니다. 팀에서 반복적인 업무 처리를 덜어줌으로써, 네트워크를 가장 잘 파악하고 있는 직원들이 오직 그들만이 내릴 수 있는 의사결정에 더 많은 시간을 할애할 수 있게 하는 것입니다.
A Blue Yonder의 설문조사 에 따르면, 공급망 책임자 중 단 20%만이 24시간 이내에 지정학적 충격에 대응할 수 있는 것으로 나타났습니다. 혼란에 대처할 방안을 결정해야 할 바로 그 책임자가 여전히 그 이면에서 화물별 업무에 얽매여 있다면, 이는 전혀 놀라운 일이 아닙니다.
A 진정한 화물 관리 서비스 제공업체라면 를 통해 비용 증가 없이 운송 규모를 확장할 수 있게 해줍니다.
물류 성과는 경영진 회의 테이블로 가는 가장 빠른 길이다
상부 조직에서 더 큰 영향력을 행사하고 싶다면, 화물 부문은 이를 얻을 수 있는 충분한 기회를 제공합니다. 매달 시장 동향을 미리 예측했는지, 위험을 제대로 파악했는지, 예산을 잘 지켰는지, 그리고 재무 담당자가 나중에 손실을 설명해야 하는 상황이 오기 전에 현명한 결정을 내렸는지를 증명할 기회가 주어집니다.
어려운 점은 팀이 ‘프레이트’가 기꺼이 만들어 주는 일상 업무에 파묻혀 있는 와중에도 그 일을 해내야 한다는 것입니다.
KBX Logistics™는 1919년부터 조지아-퍼시픽™의 화물을 운송해 온 만큼, 이 문제의 양면을 모두 잘 알고 있습니다. 1919년부터 조지아-퍼시픽™의 화물 운송을 담당해 왔기 때문입니다. 오늘날 이는 연간 25억 달러 이상의 화물 운송 규모와 대략 하루 약 8,000건의 화물 운송에 달합니다. 당사는 화주 기업에 의해 설립되었기에, 마치 화물이 우리 자신의 것인 양 네트워크를 개선하려는 본능을 가지고 있습니다.
때로는 다른 사람들이 놓친 역방향 운송 경로를 찾아내는 것을 의미하기도 합니다. 때로는 조지아-퍼시픽의 운송 비용을 57% 절감하도록 돕는 것일 수도 있습니다. 어느 쪽이든, 이러한 화물 처리 성과야말로 경영진에게 공급망 리더의 위상을 바꿔주는 요소입니다.
기회가 어디에 숨어 있는지 알고 싶다면, 가장 어려운 5개 레인을 저희에게 알려주세요. 그곳에서 대화를 시작하는 것을 기쁘게 생각합니다.