KBX Logistics™ existe porque Koch Inc. se hizo una pregunta sobre su propio equipo de transporte: «¿Por qué solo hacemos esto para Georgia-Pacific™?»
Koch crea negocios en torno a sus capacidades. Averigua en qué se te da realmente bien, invierte en ello y apóyate en ello a fondo. KBX empezó como el grupo de transporte de Georgia-Pacific, y le estábamos dando a GP una ventaja competitiva real, así que esa pregunta se respondía sola. El negocio pasó de ser una sola empresa de Koch a la toda la cartera de empresas internas.
Esa fue la primera decisión de «fabricar o comprar» que se tomó sobre nosotros, y los compradores fueron nuestras propias empresas asociadas.
Tarde o temprano tendrás que tomar la misma decisión. El volumen de carga no deja de crecer hasta que la decisión acaba en tu mesa: publicar otra oferta de trabajo para contratar a alguien para la gestión de la carga o delegar esa tarea a un especialista.
Mi prueba se centra en las competencias básicas.
Si te dedicas a fabricar bates de béisbol, tu ventaja competitiva está precisamente en fabricar bates de béisbol. Ahí es donde debes invertir tu presupuesto de I+D. Ahí es donde deben estar tus mejores empleados. Y ahí es donde debe centrarse la atención de la dirección. Un departamento de transporte creado como actividad secundaria se queda con las migajas de esas tres áreas, y tiene que competir con proveedores para los que el transporte de mercancías es su único negocio.
En la práctica, recurren a una empresa como la nuestra cuando los costes se disparan. Es lógico. Ese suele ser el detonante… y el mercado está listo para ofrecer un montón de detonantes.
Parece que la larga racha de camiones baratos está llegando a su fin.
Las empresas de transporte llevan años transportando mercancías a tarifas que no les dan para vivir. La capacidad está disminuyendo, y los cargadores, cuya única estrategia consistía en buscar el precio más bajo del mercado al contado, se están dando cuenta de que ese mínimo ya ha cambiado.
Los ciclos seguirán produciéndose, tanto al alza como a la baja.
Lo que realmente estás comprando en KBX es un socio que te ofrece consistencia en todos estos aspectos. El Informe sobre el estado de la logística de este año lo dejaba claro ya en el título: «Forjado en la disrupción», y esa es la visión más sincera de esta época: la disrupción es la norma. Un socio que se gana el sueldo en ambas fases del ciclo es la clave para que no tengas que volver a aprender todo sobre el transporte de mercancías cada vez que cambia el mercado.
La comodidad con un proveedor puede ser un arma de doble filo, y quiero ser claro al respecto. La comodidad que acaba convirtiéndose en «piloto automático» te cuesta dinero.
Una relación sana se basa en incentivos que apuntan en la misma dirección y en una responsabilidad mutua. Pide a tu pareja que rinda cuentas y espera que ella haga lo mismo contigo.
En el último número dije que la cadena de suministro es un centro de costes dentro de tu propia empresa.
Tu pareja debería darle otro enfoque.
Los buenos te plantean el problema desde el principio: estás haciendo esto, está provocando aquello, y si cambiamos esta parte, esto es lo que creemos que pasará. Entonces haces el experimento. No todas las ideas son geniales. Los experimentos permiten descubrir cuáles son geniales sin arriesgar la red basándote en una corazonada. Es el mismo descubrimiento experimental del que hablé en el primer número, refiriéndome a tu transporte de mercancías.
Así que, crea lo que se te da bien y compra lo que se le da bien a otro.
Si lo tuyo son los bates de béisbol, dedica a tus mejores personas a eso y deja tu carga en manos de un equipo que se haga responsable de los resultados igual que lo haría tu propio departamento. El nuestro lo hizo.
Georgia-Pacific nos creó, y todos los demás tienen acceso a lo que ese proceso ha generado.
Desde mi punto de vista: dedica a tus mejores personas a lo que realmente vendes.
Próximamente: la pila fragmentada. Un TMS por aquí, una herramienta de visibilidad por allá, un proveedor de verificación en otro sitio, y tu equipo pagando un «impuesto oculto» para mantenerlo todo a flote.
Annant Patel
Director comercial y responsable de estrategia de activos
KBX Logistics