Mi hijo llegó a casa el otro día con una multa por exceso de velocidad. Y no era precisamente barata: 300 dólares.
Pensaba que lo peor era la multa de 300 dólares por exceso de velocidad… hasta que le expliqué el resto de la factura. Los gastos del seguro, que suben (y se quedan así). El historial de exceso de velocidad, lo que significa que el próximo policía le pondrá una multa cuando quizá antes le hubiera dado solo una advertencia.
La multa de 300 dólares se convirtió enseguida en la cifra más pequeña de la página.
Entonces me di cuenta de algo: el transporte de mercancías se contrata de la misma manera.
La tarifa del transporte es la que aparece en el ticket, impresa justo donde todo el mundo puede verla. El resto de la factura llega más tarde, repartida en partidas que nadie relaciona con el camión barato.
El retraso que se produce cuando ese camión se queda en tu muelle más tiempo del previsto. El incumplimiento del nivel de servicio en la carga que le adjudicaste al licitador más barato. La penalización que tu cliente incluyó en el contrato precisamente por ese incumplimiento.
Todo eso acaba en la misma cuenta de resultados en la que se celebró esa subida.
Llevo más de 20 años trabajando en el lado del transportista, gestionando el transporte, el almacenamiento y el inventario, y el concepto que se ha mantenido constante en los tres puestos es el coste total de propiedad (TCO). Hay que calcular el precio total de todo el proceso, cada paso desde la fábrica hasta la estantería, y luego ponerse manos a la obra para reducir el coste total.
La mejor lección que he recibido nunca sobre este concepto me la dio una bombilla.
Hace unos 14 años, me encargaba de las importaciones para una gran cadena de tiendas de bricolaje, y las bombillas LED acababan de salir al mercado a un precio que era más o menos el triple que el de una bombilla incandescente.
Se quedaron en la estantería, y el comerciante nos planteó un reto: bajar el coste de importación.
Las estrategias habituales tienen sus límites. Puedes presionar a Ocean Line para que baje las tarifas. Puedes presionar al fabricante para que reduzca el coste unitario. Pero ambas opciones se agotan rápido.
Así que le pedí a mi equipo que comprara una docena de bombillas de nuestras propias estanterías y las desmonté. Entre el 30 % y el 45 % de cada paquete era aire. Un producto nuevo en una caja muy chula, pero estábamos pagando a las empresas de transporte marítimo para que nos enviaran precisamente eso: aire.
Les propusimos un rediseño al comerciante y a la empresa de embalaje del fabricante, y conseguimos reducir el espacio desperdiciado más o menos a la mitad. Con ese sencillo cambio, ahora caben un 20 % más de bombillas en el mismo contenedor, y con unas 48 000 bombillas por contenedor, ese 20 % se tradujo rápidamente en un ahorro real.
El transporte del contenedor costaba lo mismo en cualquier sentido… pero cada bombilla que añadíamos ahora iba gratis.
Esos mismos cálculos hacen funcionar un camión.
Muchos de los camiones que circulan ahora mismo por la carretera tienen un peso o un volumen inferior al permitido, y ambos problemas van de la mano: la mercancía pesada se queda sin peso pero le sobra volumen, mientras que la mercancía voluminosa se queda sin volumen pero le sobra peso.
Si pones los productos de dos transportistas en el mismo remolque para que alcancen juntos el peso y el volumen necesarios, la rentabilidad de esa ruta cambia. Para conseguirlo, hace falta densidad, volumen y alguien que supervise toda la red.
El servicio entra en la misma ecuación.
Una garantía de puntualidad del 98 % cuesta dinero de verdad; la del 95 % cuesta menos, pero te supone alguna que otra penalización. Ninguna de las dos respuestas es automáticamente incorrecta. La cifra decisiva es la tercera: cómo afecta un fallo a tu reputación con ese cliente, y esa cifra nunca aparece en una lista de tarifas.
Para una empresa de transporte de tamaño medio, la reputación lo es todo, porque no puedes escudarte en tu tamaño. Si ofreces un servicio excelente y puntual, la recompensa suele ser un mayor volumen de negocio, ya que la gente confía más en los socios que cumplen con lo prometido. Por eso, el servicio es clave para crecer.
La cadena de suministro es un centro de costes. Yo dirijo uno y no voy a fingir lo contrario; nunca he conocido a ningún expedidor que lo utilice como centro de valor.
Lo que cambia el enfoque del coste total es lo que ese coste te permite conseguir. Elimina el gasto innecesario, calcula el precio total de la factura y, con el mismo presupuesto, empezarás a ganar terreno: en precio, en servicio y en las cuentas que a tus competidores les encantaría hacerse con ellas.
Esa es tu ventaja competitiva, y viene precisamente de esa partida en la que todos los demás se centran en recortar.
Desde el asiento: La multa es por exceso de velocidad. El coste total es el del seguro.
Próximamente: El momento de decidir entre «construir» o «comprar». Cuándo deja de tener sentido contratar un servicio de transporte más, y cómo toman esa decisión quienes tienen que hacerlo.
Annant Patel
Director comercial y responsable de estrategia de activos
KBX Logistics