{"id":6839,"date":"2026-10-19T09:25:14","date_gmt":"2026-10-19T15:25:14","guid":{"rendered":"https:\/\/kbx.com\/resources\/como-e-que-os-lideres-da-cadeia-de-abastecimento-conquistam-um-lugar-na-mesa-da-direcao\/"},"modified":"2026-10-19T13:11:19","modified_gmt":"2026-10-19T19:11:19","slug":"como-e-que-os-lideres-da-cadeia-de-abastecimento-conquistam-um-lugar-na-mesa-da-direcao","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/kbx.com\/pt-pt\/resources\/como-e-que-os-lideres-da-cadeia-de-abastecimento-conquistam-um-lugar-na-mesa-da-direcao\/","title":{"rendered":"Como \u00e9 que os l\u00edderes da cadeia de abastecimento conquistam um lugar na mesa da dire\u00e7\u00e3o"},"content":{"rendered":"\n

O teu CEO provavelmente confia mais no diretor financeiro do que em ti, e a Gartner tem os dados que o comprovam<\/strong>.<\/a><\/p>\n\n

\u00c9 chato, claro, mas a \u00e1rea financeira percebeu algo de que a cadeia de abastecimento ainda nem sempre recebe o devido cr\u00e9dito: os executivos confiam na pessoa que consegue fazer as contas antes do fim do m\u00eas, atribuir um valor ao risco e explicar o que querem fazer a esse respeito, sem obrigar toda a gente a ver 14 slides de arqueologia operacional.<\/p>\n\n

\u00c9 na \u00e1rea do transporte de mercadorias que um l\u00edder da cadeia de abastecimento pode provar tudo isso vezes sem conta.<\/p>\n\n

Todos os meses tens mais uma oportunidade de mostrar que previste a viragem do mercado, percebeste o que isso significava em termos financeiros, fizeste as escolhas certas e, mesmo assim, mantiveste o neg\u00f3cio dentro do planeado. Se fizeres isso com frequ\u00eancia suficiente, a conversa l\u00e1 em cima come\u00e7a a mudar. <\/p>\n\n

\u00c9 esse o caminho que este artigo tra\u00e7a:<\/strong> como os respons\u00e1veis pela cadeia de abastecimento podem usar o transporte de mercadorias para ganhar a confian\u00e7a da dire\u00e7\u00e3o, o que precisam de come\u00e7ar a dizer de forma diferente nas reuni\u00f5es e por que raz\u00e3o delegar mais da execu\u00e7\u00e3o do dia-a-dia a uma <\/strong>prestador de servi\u00e7os de transporte<\/strong><\/a> pode ser a jogada que finalmente lhes d\u00e1 espa\u00e7o suficiente para liderarem como executivos.<\/p>\n\n

Porque \u00e9 que a lideran\u00e7a da cadeia de abastecimento tem um problema de confian\u00e7a ao mais alto n\u00edvel?<\/h2>\n\n

Porque a cadeia de abastecimento mostra, com demasiada frequ\u00eancia, aos executivos o que aconteceu, enquanto as fun\u00e7\u00f5es com maior influ\u00eancia lhes dizem o que \u00e9 prov\u00e1vel que aconte\u00e7a a seguir.<\/p>\n\n

O diretor financeiro chega com uma previs\u00e3o, um intervalo de resultados e um valor em d\u00f3lares associado ao risco. A equipa da cadeia de abastecimento costuma aparecer mais tarde com o relat\u00f3rio de varia\u00e7\u00f5es e uma explica\u00e7\u00e3o convincente sobre o motivo pelo qual o frete n\u00e3o cumpriu o planeado. Ambos podem estar certos, mas s\u00f3 um deles est\u00e1 a ajudar a moldar a decis\u00e3o antes de o dinheiro ser gasto. <\/p>\n\n

Atul Dighe, o analista da Gartner respons\u00e1vel por esse estudo sobre a confian\u00e7a, resumiu tudo em seis palavras: \u00abA influ\u00eancia \u00e9 a moeda da confian\u00e7a.\u00bb O seu conselho, segundo o SupplyChainBrain<\/strong><\/a>, foi usar menos folhas de c\u00e1lculo e apresentar uma vis\u00e3o mais clara do desempenho da empresa. <\/p>\n\n

O IMD apresentou um argumento semelhante<\/strong><\/a>: a cadeia de abastecimento precisa de mais influ\u00eancia ao n\u00edvel da dire\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n

A forma de conseguires isso \u00e9 avan\u00e7ar a conversa no tempo. Em vez de explicares o excedente do m\u00eas passado, mostra quanto poder\u00e1 custar a exposi\u00e7\u00e3o no pr\u00f3ximo trimestre, onde \u00e9 que os pressupostos est\u00e3o a ficar inst\u00e1veis e o que farias agora. <\/p>\n\n

Isso \u00e9 muito mais dif\u00edcil quando o teu m\u00eas desaparece a resolver problemas urgentes com as remessas<\/strong><\/a>.<\/p>\n\n

Quais s\u00e3o os cinco passos que os respons\u00e1veis pela cadeia de abastecimento t\u00eam de seguir para ganhar um lugar na mesa da dire\u00e7\u00e3o?<\/h2>\n\n

Se o problema de confian\u00e7a come\u00e7a com a cadeia de abastecimento a aparecer s\u00f3 depois de tudo ter acontecido, a solu\u00e7\u00e3o \u00e9 entrar na conversa mais cedo e trazer algo que os outros possam usar.<\/p>\n\n

A Freight oferece-te uma forma surpreendentemente boa de o fazeres. J\u00e1 tens uma vis\u00e3o em tempo real dos custos, da capacidade, do servi\u00e7o e do risco. A oportunidade est\u00e1 em transformar esse conhecimento operacional na linguagem que os executivos usam para tomar decis\u00f5es e, depois, libertar tempo suficiente para continuares a faz\u00ea-lo. <\/p>\n\n

Aqui est\u00e3o cinco passos para mudar o rumo da conversa.<\/strong><\/p>\n\n

1. Come\u00e7a pelos n\u00fameros que o teu diretor financeiro j\u00e1 tem em conta<\/h3>\n\n

O teu diretor financeiro provavelmente n\u00e3o se importa que o custo do transporte de longa dist\u00e2ncia tenha subido 8 c\u00eantimos por milha. O que lhe interessa \u00e9 que a margem est\u00e1 a ficar mais estreita e quer saber porqu\u00ea. <\/p>\n\n

No setor do transporte de mercadorias, h\u00e1 muitas respostas \u00e0 vista de todos:<\/strong> atrasos no mesmo centro de distribui\u00e7\u00e3o todas as semanas, custos acess\u00f3rios que ningu\u00e9m assume, envios urgentes causados por compromissos n\u00e3o cumpridos, reclama\u00e7\u00f5es que se arrastam durante meses. Se olhares para isso como problemas isolados de transporte, vais passar a vida a tentar poupar uns c\u00eantimos nas tarifas. Se somares tudo isso, tens um problema de margem. <\/p>\n\n

\u00c9 essa a conversa que vale a pena ter.<\/p>\n\n

O Relat\u00f3rio do CSCMP sobre o Estado da Log\u00edstica<\/strong><\/a> estima que os custos log\u00edsticos nos EUA representam 7,8% do PIB, enquanto a Grant Thornton descobriu que que 28% dos diretores financeiros<\/strong><\/a> n\u00e3o est\u00e3o a planear cortes de custos de todo. Est\u00e3o \u00e0 procura de melhores resultados econ\u00f3micos. <\/p>\n\n

Mostra-lhes a vis\u00e3o do custo total<\/strong><\/a>, e n\u00e3o mais uma tabela de pre\u00e7os.<\/p>\n\n

2. Liga para o mercado de transporte de mercadorias antes que ele te ligue<\/h3>\n\n

Qualquer um consegue explicar um m\u00eas mau depois de este ter acabado. A credibilidade de um executivo come\u00e7a a construir-se quando consegues dizer \u00e0 sala o que est\u00e1 para vir, quanto isso poder\u00e1 custar e o que tencionas fazer se estiveres certo. <\/p>\n\n

A Truckload deu um exemplo bem claro este ano. <\/p>\n\n

A capacidade tem vindo a diminuir no mercado ao longo de 2025, por isso o aperto de junho n\u00e3o foi propriamente uma surpresa. <\/strong>A ACT Research<\/strong><\/a> registou um aumento de 43% nas tarifas spot, excluindo combust\u00edvel, em compara\u00e7\u00e3o com o ano anterior, enquanto a Transport Topics<\/strong><\/a> relatou que as diretrizes de rotas, que se mantiveram est\u00e1veis durante tr\u00eas anos, come\u00e7aram a dar sinais de fraqueza \u00e0 medida que a carga se deslocava para o mercado \u00e0 vista.<\/p>\n\n

A previs\u00e3o que vale a pena n\u00e3o \u00e9 \u00abparece que as taxas v\u00e3o subir\u00bb. Qualquer um pode concordar com isso e voltar ao almo\u00e7o. <\/p>\n\n

D\u00e1 \u00e0 equipa uma margem, um gatilho e um plano de a\u00e7\u00e3o: \u00abSe as rejei\u00e7\u00f5es de propostas se mantiverem acima dos 14% at\u00e9 outubro, esperamos que o transporte de carga completa no 4.\u00ba trimestre fique entre 6% e 9% acima do previsto. Se isso acontecer, passamos as nossas tr\u00eas rotas com pior desempenho para transporte dedicado.\u00bb<\/p>\n\n

Agora, o teu diretor financeiro pode fazer uma simula\u00e7\u00e3o, o teu diretor executivo pode tomar uma decis\u00e3o e transformaste uma opini\u00e3o sobre o transporte de mercadorias numa informa\u00e7\u00e3o \u00fatil para o neg\u00f3cio.<\/p>\n\n

3. Apresenta o argumento \u00abDesenvolver ou Comprar\u00bb antes que algu\u00e9m te entregue mais um pedido de contrata\u00e7\u00e3o<\/h3>\n\n

A rea\u00e7\u00e3o quando uma pequena equipa de transportes fica sobrecarregada \u00e9 bastante previs\u00edvel: contratar mais um gestor de transportes.<\/p>\n\n

\u00c0s vezes, essa \u00e9 a resposta certa. S\u00f3 n\u00e3o deixes que seja a \u00fanica resposta no slide. <\/p>\n\n

O valor de refer\u00eancia da ATRI para 2026<\/strong><\/a> colocou o custo de opera\u00e7\u00e3o de um cami\u00e3o num valor recorde de 2,336 d\u00f3lares por milha, enquanto as margens das transportadoras de carga completa se mantiveram abaixo de 1%. H\u00e1 um limite para o valor que uma equipa de tr\u00eas pessoas consegue extrair ao pressionar mais as mesmas transportadoras. A certa altura, est\u00e1s a negociar com n\u00fameros, e os n\u00fameros t\u00eam um historial irritantemente bom. <\/p>\n\n

Ent\u00e3o, explica as alternativas em termos empresariais.<\/p>\n\n

A Gartner agora d\u00e1 forma\u00e7\u00e3o aos respons\u00e1veis pela cadeia de abastecimento<\/strong><\/a> a enquadrar estas decis\u00f5es como investimentos cujo retorno pode ser modelado pelo departamento financeiro. Faz exatamente isso. Mostra o custo fixo de contratar mais pessoal \u00e0 medida que o volume cresce e, depois, compara-o com o custo vari\u00e1vel de transferir a execu\u00e7\u00e3o para o transporte gerido. <\/p>\n\n

Um slide pode mudar o tom de toda a conversa. O argumento do ROI<\/strong><\/a> torna-se vis\u00edvel, a decis\u00e3o entre 3PL e gest\u00e3o interna<\/strong><\/a><\/strong>transforma-se numa discuss\u00e3o sobre a aloca\u00e7\u00e3o de capital, e podes descobrir que uma equipa maior<\/strong><\/a> n\u00e3o era, afinal, o que precisavas desde o in\u00edcio. <\/p>\n\n

4. Quantifica o risco de transporte em d\u00f3lares<\/h3>\n\n

Os executivos ouvem a palavra \u00abrisco\u00bb o dia todo, por isso, dizer-lhes que o risco das transportadoras est\u00e1 elevado ou que os roubos est\u00e3o a aumentar n\u00e3o vai causar grande impacto. Mas se colocares um valor em d\u00f3lares ao lado, a\u00ed sim, vais chamar a aten\u00e7\u00e3o deles. <\/p>\n\n

\u00c9 a\u00ed que o transporte de mercadorias te abre uma oportunidade. As perspetivas da KPMG para 2026<\/strong><\/a><\/strong>indica que os conselhos de administra\u00e7\u00e3o est\u00e3o a analisar com mais aten\u00e7\u00e3o a rapidez com que as empresas detetam uma perturba\u00e7\u00e3o, respondem a ela e se recuperam. A avalia\u00e7\u00e3o das transportadoras, a exposi\u00e7\u00e3o a materiais perigosos, o roubo de carga e as falhas de servi\u00e7o encaixam-se perfeitamente nessa discuss\u00e3o, se conseguires mostrar quanto cada um desses fatores pode custar \u00e0 empresa. <\/p>\n\n

A decis\u00e3o do Supremo Tribunal decis\u00e3o no caso Montgomery<\/strong><\/a> colocou a escolha do transportador novamente sob a lupa, enquanto a revista Inbound Logistics<\/strong><\/a> relatou que os roubos de carga aumentaram 60% no ano passado. Dizer \u00abestamos a acompanhar as duas coisas\u00bb serve bem se o teu objetivo for acabar com a discuss\u00e3o rapidamente. <\/p>\n\n

O melhor \u00e9 entrares j\u00e1 a par do risco, das probabilidades e do que est\u00e1s a fazer para reduzir ambos.<\/p>\n\n

Depois, mostra que o plano funciona fora do PowerPoint. Quando o furac\u00e3o Milton passou, a remessa da DEPCOM Power continuou a ser entregue<\/strong><\/a>. \u00c9 esse tipo de hist\u00f3ria de resili\u00eancia que uma equipa executiva pode usar. <\/p>\n\n

5. Dedica-te o suficiente \u00e0 execu\u00e7\u00e3o di\u00e1ria das remessas para conseguires fazer as quatro primeiras coisas<\/h3>\n\n

\u00c9 este o passo que torna os outros quatro poss\u00edveis.<\/p>\n\n

Podes saber exatamente como falar com o diretor financeiro, fazer previs\u00f5es de mercado, avaliar o risco e elaborar o plano de neg\u00f3cios, mas nada disso adianta muito se a tua agenda continuar cheia de propostas rejeitadas, altera\u00e7\u00f5es de marca\u00e7\u00f5es, chamadas de acompanhamento e algu\u00e9m a perguntar onde est\u00e1 um cami\u00e3o.<\/p>\n\n

A certa altura, um vice-presidente ou diretor tem de decidir quais os processos de transporte que ainda precisam de ficar na sua secret\u00e1ria e quais os que simplesmente t\u00eam de ser bem resolvidos.<\/p>\n\n

\u00c9 esse o verdadeiro valor da gest\u00e3o de frete. N\u00e3o est\u00e1s a externalizar o processo de tomada de decis\u00f5es. Est\u00e1s a libertar a equipa das tarefas repetitivas, para que as pessoas com a melhor vis\u00e3o da rede possam dedicar mais tempo \u00e0s decis\u00f5es que s\u00f3 elas podem tomar. <\/p>\n\n

A um inqu\u00e9rito da Blue Yonder<\/strong><\/a> revelou que s\u00f3 20% dos respons\u00e1veis pela cadeia de abastecimento conseguiam responder a um choque geopol\u00edtico em 24 horas. N\u00e3o \u00e9 de admirar, se o pr\u00f3prio respons\u00e1vel que devia estar a decidir o que fazer face \u00e0 perturba\u00e7\u00e3o continua a ser arrastado para o trabalho de gest\u00e3o de cada carga individual. <\/p>\n\n

Um verdadeiro prestador de servi\u00e7os de gest\u00e3o de transporte<\/strong><\/a> permite-te aumentar o volume de transporte sem aumentar os custos<\/strong><\/a>.<\/p>\n\n

Os resultados na \u00e1rea do transporte de mercadorias s\u00e3o o caminho mais curto para a mesa da dire\u00e7\u00e3o<\/h2>\n\n

Se queres ter mais influ\u00eancia junto dos chefes, a \u00e1rea de transporte oferece-te imensas oportunidades para a conquistares. Todos os meses, tens a oportunidade de provar se previste a evolu\u00e7\u00e3o do mercado, se compreendeste o risco, se protegeste o or\u00e7amento e se tomaste uma decis\u00e3o acertada antes que algu\u00e9m do departamento financeiro tivesse de explicar os preju\u00edzos mais tarde. <\/p>\n\n

O mais dif\u00edcil \u00e9 fazeres isso enquanto a tua equipa est\u00e1 atolada no trabalho di\u00e1rio que a carga de trabalho te proporciona alegremente.<\/p>\n\n

A KBX Logistics\u2122 conhece os dois lados desse problema, porque j\u00e1 fazemos o transporte de mercadorias para a Georgia-Pacific\u2122 desde 1919<\/strong><\/a>. Hoje, isso significa mais de 2,5 mil milh\u00f5es de d\u00f3lares em frete anual e cerca de 8 000 cargas por dia<\/strong><\/a>. Fomos criados por um expedidor, o que significa que o nosso instinto \u00e9 melhorar a rede da mesma forma que far\u00edamos se a carga fosse nossa. <\/p>\n\n

\u00c0s vezes, isso significa encontrar um transporte de retorno que todos os outros deixaram escapar. Outras vezes, significa ajudar a Georgia-Pacific a reduzir os custos de transporte em 57%<\/strong><\/a>. Seja como for, s\u00e3o esses tipos de resultados no transporte de mercadorias que mudam a forma como um respons\u00e1vel pela cadeia de abastecimento \u00e9 visto pelos chefes. <\/p>\n\n

Se queres saber onde \u00e9 que as tuas oportunidades est\u00e3o escondidas, mostra-nos as tuas cinco piores faixas<\/strong><\/a>. Temos todo o gosto em come\u00e7ar a conversa por a\u00ed. <\/p>\n\n

<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Cada m\u00eas d\u00e1-te mais uma oportunidade de mostrar que previste a viragem do mercado, percebeste o que isso significava em termos financeiros, fizeste as escolhas certas e, mesmo assim, mantiveste o neg\u00f3cio dentro do planeado.<\/p>\n","protected":false},"author":12,"featured_media":0,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":""},"categories":[60],"tags":[218,143,234],"class_list":["post-6839","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-artigo","tag-contratacao-de-transporte-de-mercadorias","tag-gestao-de-carga-e-logistica","tag-lideranca-na-cadeia-de-abastecimento"],"acf":[],"yoast_head":"\nLideran\u00e7a na cadeia de abastecimento: como chegar ao cargo de dire\u00e7\u00e3o<\/title>\n<meta name=\"description\" content=\"Transforma o desempenho do transporte de mercadorias em credibilidade junto da dire\u00e7\u00e3o. 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